Данный материал предоставлен в виде отредактированной стенограммы, без дополнительных комментариев. Признаемся честно — во многих местах хотелось что-то пояснить или расширить тему, но нам кажется, что лучше это сделать в формате живого общения на форумах Trainings.ru.
Дискуссия на круглом столе коснулась лишь нескольких тенденций российского рынка обучения и развития в 2007 году, которые представила Ю. Ужакина. Полностью материал о тенденциях рынка и изменениях потребностей заказчиков услуг по обучению и развитию персонала можно посмотреть в разделе «Библиотека» на Trainings.ru.
Юлия Ужакина (Ю. У.): Одна из самых ярких тенденций российского рынка — растущий спрос на однодневные тренинги и другие формы «короткого» обучения (мотивационные выступления, мини-семинары, выступления на корпоративных конференциях). Бизнесу тяжело отправлять сотрудников на долгие тренинги и семинары, на три и даже два дня, особенно если нужно снять весь отдел. Так что появляется потребность в программах, не требующих отрыва сотрудников от работы на долгое время.
За рубежом, кстати, обучение все больше уходит на рабочие места, а аудиторное обучение становится короче, но чаще.
Особенно популярны становятся корпоративные конференции, где заказчики хотят видеть тренеров в формате небольшого выступления. Спикеров пока Россия еще не вырастила, так что ожидают такой услуги от вас и от консультантов.
Георгий Мелик-Еганов (MTI): Да, мы тоже с этим сталкивались, но это профанация! У одного нашего клиента были такие, кто согласился вести однодневные тренинг, но когда пришли туда нормальные люди, посмотрели, что там на самом деле происходит…
Ю. У.: Т. е. спрос Вы тоже видите, но замечаете, что когда он начинает удовлетворяться, клиенты понимают, что это не то, что им нужно?
Георгий Мелик-Еганов: Абсолютно.
Марк Кукушкин (Бест-тренинг): Это непрофессионалами делалось, Вы это имеете в виду?
Георгий Мелик-Еганов: Да. Непрофессионалами — раз, и потом, это все-таки очень тяжело — за четыре часа передать какие-либо навыки или знания. Но спрос есть, это точно.
Ю. У.: ОК. Приведу вам один пример для иллюстрации. Компания Данон. У них проходит ежегодная конференция, куда они собирают всех менеджеров. В этом году они искали человека, внешнего спикера, не корпоративного, который в течение часа расскажет делегатам конференции про лидерство в изменениях на английском языке. Спикера они искали с нашей помощью, в том числе. Было очень много отказов.
Владимир Соловьев (Business Training Russia): Юля, это страшная реальность. Мне звонили, и я лично не стал связываться. Можно я пример приведу, у нас был похожий проект года три назад. Клиент попросил: «Нам нужен мощный motivational speech, Володя, давай, на сто человек, половина экспатов, ты им по-английски, хорошо, с душой…» Я им говорю, нет, я не буду. В итоге они выбрали одного из очень известных людей (наших, русских), заплатили ему сорок тысяч евро за 40 минут выступления. Ну, в общем… заплатили сорок тысяч за сорок минут. И что они получили? Он рассказал им выжимки из книжек, которые он прочитал на тему лидерства, ну и пару примеров из своего опыта…
Анна Моносова (Ars Vitae): Юля, а чего клиенты ожидают чаще всего от таких выступлений? Вдохновения? Знаний? Навыков?
Ю. У.: Хорошо, давайте я опишу, что чаще всего хотят. Первое — это короткие спичи в рамках корпоративных мероприятий (час-два). Второе — короткие (полдня, несколько часов) семинары или даже тренинги, увязанные в один цикл. Вот с последним вообще туго. Посмотрите, что в мире происходит? Обучение становится короче, но чаще. В России это тоже появилось.
Анна Моносова: Весь вопрос в том, что надо дать участникам за такое короткое время. Одно дело — это так называемая мотивирующая речь за 1 час, а другое — навыки давать за такое же время.
Ю. У.: Не могу сказать, что спрос хорошо структурирован, мейнстрим выделить нам пока не удается. Могут даже не просить мотивировать, а просто рассказать, что в мире происходит на эту тему, описать свой личный взгляд на лидерство, например. Это только нарождающийся спрос.
Анна Моносова: А какой опыт есть на западе, это большой рынок?
Ю. У.: Очень.
Владимир Соловьев: Большой, и там очень хорошо платят за это дело. Заказчики понимают, что они хотят. Здесь, понимаете, человек должен иметь какой-то credential. Вот тот человек, про которого я говорил. Это был один из российских очень известных людей. И всем, если честно, было все равно, что он скажет, им было приятно, что он с ними, он походил, с ними поболтал, сорок минут поговорил. Но когда это просто тренер, пусть даже очень известный…. Мне кажется, мы будем не соответствовать их ожиданиям. Мы (Business Training Russia, прим. Trainings.ru) соглашаемся на трех-четырех часовые куски, но от сорокаминутных отказываемся под разными предлогами. Я реально просто боюсь, что из этого может выйти, как это будет выглядеть. Кто мы такие, чтобы час говорить свое мнение о лидерстве ста топ-менеджерам компании? Вы знаете в России человека, который может авторитетно на эту тему говорить?
Марк Кукушкин: Короткую реплику в дополнение к Володе. Чаще всего сорокаминутные — часовые спичи «там» делают не тренеры, вернее, не тренеры в нашем понимании. Их делают те самые известные люди…
Ю. У.: Марк, по-разному.
Марк Кукушкин: Но они часто именно специальные, профессиональные motivational speakers, именно в этом они позиционируются.
Ю. У.: Согласна, с небольшим уточнением. Они позиционируют себя, как спикеры, но при этом могут быть и тренерами. Марк, позволь, я на тебе пример приведу. Если ты специализируешься на лидерстве, ты по этой теме можешь провести любую активность, в различных форматах, то есть такое «лидерство в ассортименте» — мотивационное выступление, тренинг, семинар, длинный (на 5 дней), короткий (на день), курс на МВА прочитать длиной в месяц, в конце концов, на конференции выступить и так далее. Форматов — много!
Марк Кукушкин: Да, но при этом на то же лидерство можно позвать Рудольфо Джулиани, который проявил себя 11 сентября, и он на эту тему сделает выступление лучше, чем я. И для аудитории он будет ярче, понятнее, потому что он Джулиани. Да, я могу это сделать, но я хочу сказать, что на западе сейчас много таких людей.
Ю. У.: У всех ли есть бюджет на Джулиани? Все ли готовы переводить зарубежного спикера для аудитории из 100 человек? Все ли хотят именно западного спикера?
Анна Моносова: Да, Юля, мне кажется, тут надо все разнести. Конечно, у тренера есть много форматов, спич — один из них. Но нет формата, чтобы за сорок минут люди вышли с какими-то навыками.
Ю. У.: Коллеги, не о навыках речь. Боже упаси, клиенты не хотят навыков за сорок минут, они хотят либо знаний (информации), либо какого-то вдохновения. Основные аргументы против коротких обучающе-развивающих мероприятий, которые мы до этого слышали от провайдеров, это «возни много», а выхлопа мало, и второе — считают, что необходимый минимум для любой обучающей активности — это четыре часа, за меньшее невозможно дать ничего, даже информацию. Еще раз, коллеги, хочу отметить, что в большинстве случаев, когда клиент хочет что-то короткое — речи о навыках не идет. Их и за три дня тяжело дать, давайте будем откровенны.
Анна Моносова: Видимо, имеется в виду задача создать некое видение…
Ю. У.: Да. У кого-то видение, у кого-то вдохновение. Кому-то нужно границы мышления и восприятия раздвинуть у персонала. Показать, что вот у нас так делают, а еще кто-то — вот так. Вот и все.
Анна Моносова: У нас был такой региональный кейс, когда мы приглашали спикера из Москвы, чтобы помочь продвинуть проект, и в регионе был, безусловно, интересным спикером именно москвич. Приглашали человека четко на два часа, и он рассказывал свои мысли и впечатления. То есть здесь действительно вопрос в том, с чем мы работаем, это передача знаний или что-то мотивационное.
Ю. У.: Коллеги, поскольку очень много запросов клиентов идет через нас, нам очень важно сформировать понимание, какие есть форматы такого выступления и сколько они стоят. Потому что очень часто происходит так: ну, вы спросите, сколько люди берут, а мы решим. На западе есть прайс-листы на различные форматы работы тренера. Есть негласные ценовые категории, например, если более 50 000 долларов в день берет спикер — это премиум сегмент. У нас, похоже, не то что цены не сформированы, а сам продукт еще в зачатке. Тема горячая, я поняла. Но давайте дальше пойдем.
Эффективность обучения. У нас уже все собирают обратную связь после тренинга, то есть оценивают по 1 му уровню Киркпатрика. Очень многие пошли дальше, на 2й, 3й уровень и выше. Правда, оценка эффективности на высоких уровнях идет тяжеловато.
Здесь я коротко скажу, что совершенно точно выигрывают те провайдеры, которые предлагают тест на проверку знаний к тренингу бесплатно. С правильными ответами. Вот если заказчик захочет привлечь провайдера к проверке ответов, это уже отдельные деньги. Я, честно говоря, удивлена, почему это делают лишь единицы провайдеров. Разве это сложно, на основе вашей же программы тренинга, контента, который вы даете, сделать тест на проверку усвоенных знаний и дать правильные ответы. Пожалуйста, делайте это обязательно. Данная услуга идет в категории «вам не сложно, а клиенту приятно». Подозреваю, что меня здесь можно кольнуть тем, что я призываю к бесплатной работе, но это как посмотреть. Нужно уже выводить оценку эффективности обучения на более высокий уровень. Первый уровень по Киркпатрику все оценивают, все собирают обратную связь, а вот на второй уровень, там где learning, надо уже выходить обязательно. Это становится минимумом, а не анкеты обратной связи собирать. Есть, конечно, уже и кейсы подсчета ROI в России.
Позиция компании «Амплуа-Брокер» такова, что уже пора прекратить обсуждения на тему, возможно ли подсчитать ROI. Возможно. К сожалению, в России нет профессионально переведенных книг на тему, как это можно сделать методично, спокойно, технологично. Методология разработана давным-давно: делай раз, делай два — получишь ROI. Куча технологий выделения эффекта обучения из бизнес-результата. А у нас все до сих пор рассуждают на тему, может ли все-таки оценка быть объективная, или все-таки она субъективная… Факт таков, что бизнес уже требует отчета, куда уходят деньги. И другой факт состоит в том, что на данный момент наиболее методологически развитые инструменты — это оценка по Киркпатрику и Филипсу.
Владимир Соловьев: Юля, я вот что хочу сказать здесь, правда, это может выглядеть рекламой, но, поверьте, не в этих целях говорю, правда. У нас есть партнер английский, интересные ребята. Они создали систему на основе Киркпатрика, но сильно ее упростили. На английском рынке продукт работает, как вы знаете, там рынок очень зрелый и требовательный. И в принципе, они нам показывали кейсы, где невероятные цифры — пять к одному, семь к одному ROI, то есть на 500 тысяч потраченных три с половиной в плюсе. Мы сейчас смотрим, пытаемся в России это использовать, правда, ни одного кейса у нас еще нет. Потому что когда организация узнаёт, что усилия по оценке эффективности нужно прикладывать еще при создании программы… У них все останавливается, поскольку ведь оценка эффективности зашивается в дизайн программы, в самом начале. Если ты постфактум пытаешься — не работает.
Ю. У.: Здесь еще одна наклюнувшаяся тенденция… нет, пожалуй, тенденцией ее пока рано называть, а знать о ней нужно всякому уважающему себя провайдеру. Заказчики начали привлекать провайдеров к ответственности за результаты тренинга. Они оплачивают вторую часть гонорара после того, как получают реальный эффект от тренинга. Пример — компания Илим Палп именно этим сейчас занимается. Им очень трудно было найти провайдера готового на это пойти. Но они сказали, что только так вы сможете с нами работать. Будут результаты — выплатим гонорар.
Георгий Мелик-Еганов: Да, эта проблема достаточно серьезная. Мы своим клиентам предлагаем, чтобы мы получали гонорар от той прибыли, которую получит компания от нашего обучения.
Ю. У.: Неужели отказываются?
Георгий Мелик-Еганов: Да, они отказываются! Я еще ни одной компании не видел, которая бы на это согласилась.
Владимир Соловьев: А мы иногда говорим: «Если от нашего обучения ROI будет отрицательный, мы от вас не только денег не попросим, мы вам еще и заплатим». Но…
Ю. У.: Коллеги, тогда что-то странное получается. Нет точек соприкосновения. Мы слышим от заказчиков, что вот, мы ищем, а никто не соглашается, а вы говорите, что такого продвинутого заказчика не найти. Получается, что небольшой (пока) спрос не может встретить небольшое (пока) предложение.
Георгий Мелик-Еганов: Юля, а причина очень простая. Мы ставим простое условие, что мы должны определенным образом влиять на бизнес в этой ситуации. И если эти условия будут выполнены, тогда мы готовы держать ответ. А если эти условия не будут выполнены, тогда мы реально не можем дать результаты. Потому что сам тренинг — я никогда не поверю, что он может дать результаты в отношении ROI.
Владимир Соловьев: Да, и могу добавить, что когда мы с ними начали говорить и попросили назвать три критических фактора успеха обучения, они не долго думали. Сказали, во-первых, это очень сильное вовлечение команды Training and Development (это естественно). Во-вторых, это commitment топ-менеджмента и его желание использовать показатели эффективности, используемые в компании, и для оценки обучения, и третье — это желание участников не только пройти тренинг и забыть про него, а действовать после него. И если один из этих факторов равен нулю, все будет равняться нулю. И очень часто бывает так. Разговариваешь с эйчаром, а он говорит, что, мол, у нас это бесполезно будет делать. Бюджет есть, и, слава Богу.
Георгий Мелик-Еганов: Очень часто встречаются ситуации, когда топ-менеджмент вообще не принимает никакого участия в обучении. Даже в своем. Это реальность. Им вообще все равно, что там у вас делается.
Владимир Соловьев: О, у нас тоже так часто случается. Эйчар говорит: «Ой, Володя, у нас такой топ-менеджмент нежный, ты с ним поаккуратнее, не будем его напрягать лишний раз, кофе-брейк сделайте подлиннее и закончим пораньше».
Ю. У.: Ну, в целом понятно. Теперь мы будем знать, к кому адресовать клиента, желающую разделить ответственность за обучение с провайдером.
Давайте перейдем к следующему нашему наблюдению за рынком и потребностями заказчиков.
Обратимся к корп. университетам. Помните, как бурно обсуждали тему их создания лет семь назад? Потом все немного стихло, а вот с этого года наблюдается явное повышение интереса к корп. университетам. С чем было связано затишье? На наш взгляд, прежде всего, с тем, что после запуска проекта под названием корпоративный университет его руководители, которые были всегда и вдохновителями процесса, уходили. В момент перехода корп. университета от стартапа к активной работе, он очень чувствителен к смене руководителя. Часто так бывает — уходит директор, и университет сходит на «нет». Конечно, такая сильная привязка университета не к бизнесу, а к человеку очень вредит, но это так. Что сейчас происходит? Либо компании стали сильно задумываться о своем имидже работодателя, и под это дело начали создавать корп. университеты. Либо пришли к понимаю, что под зонтиком корп. университета им проще формировать и контролировать бюджет на обучение, который сейчас во многих компаниях, хоть и большой, но несколько растрепанный, кто им только не управляет. Я думаю, вы тоже сталкивались с ситуацией, когда в одной компании с вами работают разные отделы.
Должна здесь сказать, что на страницах Trainings.ru мы прекращаем всякие дискуссии на тему, чем корпоративный университет отличается от учебного центра. Все равно, как это называется, — если у данной структуры есть бренд, любая его активность нацелена на стратегию компании, и все активности увязаны в систему, — это корпоративный университет. Нам кажется, что сейчас настал момент не демагогию разводить, а обмениваться опытом, кейсами, идеями. Ошибки анализировать. У меня есть просьба к вам — поддержите нашу позицию, иначе мы так и будем наступать на грабли, которые многие уже отставили в сторону.
Далее. Что происходит с провайдерами в связи с активизацией компаний с корпоративными университетами? Основное, что будут требовать — это кооперация между провайдерами. Не знаю, сталкивались ли вы с этим, но у нас в тендерах все чаще и чаще идет требование: выбираем только того, кто готов работать с конкурентами.
Марк Кукушкин: А у вас были прямые отказы провайдеров — мы не будем работать с конкурентами?
Ю. У.: Да, к сожалению.
Марк Кукушкин: А чего боятся, не говорят?
Ю. У.: Это сложная проблема. Мне кажется, что всему виной страсти человеческие, гордыня… Например, нас клиент просит в тендер включить такую-то компанию: «Вот, пригласите, пожалуйста, их тоже». И начинается: «А кто еще в тендере? А-а-а-а… Эти… Мы с ними не будем в тендере участвовать, еще чего — будут нас с ними сравнивать». Начинают под разными предлогами отказываться. Я была на конференции Treko (портала тренеров и консультантов www.treko.ru, прим. Trainings.ru) в Питере. Когда я поделилась с аудиторией этой проблемой, что, мол, неохотно провайдеры кооперируются для совместной работы с клиентом, а клиенты очень-очень этого хотят, меня многие стали убеждать, что наша задача («Амплуа-Брокер») в данной ситуации эту потребность тушить, пока не разгорелась! Причины — те же: «Клиент не слишком разбирается в уровне провайдеров и предлагает работать с теми, кого я и за конкурентов-то не считаю».
Анна Моносова: Да, есть такая проблема, даже порой не относящаяся к корпоративным университетам. Компания набирает пул провайдеров. Они почему-то решили, что вот эта тема лучше у этого, эта у этого. Может быть, на деле все наоборот, но тем не менее. Такую расстановку чаще инициирует эйчар, который переходит из компании в компанию, и водит за собой этот пул провайдеров. Да, сопротивление провайдеров есть.
Татьяна Михайличенко (Клуб бизнес-тренеров Молоканова): Но ведь есть прекрасные примеры сотрудничества между провайдерами! Вот, пожалуйста, Ars Vitae, ОТУМКА Марка Кукушкина, Бюро Акцент скооперировались и проводят конкурс для тренеров. А победители у них потом учатся. Ребята работали в открытую, показали друг другу программы своих школ для тренеров, давали советы, как их дополнить. Получился совместный продукт трех провайдеров.
Ю. У.: Чаще всего такая потребность возникает именно в рамках университета, или когда компания всерьез озадачена развитием компетенций по нескольким грейдам персонала. Есть же несколько подходов. Например, один грейд по всем компетенциям развивает один провайдер, а другой провайдер с другим грейдом работает по тем же компетенциям. Или наоборот. Каждая компетенция закреплена за конкретным провайдером, он развивает ее у всех уровней персонала. Когда компания большая, там сотни человек, невозможно, чтобы обучение в ней покрыл один провайдер. А как тогда соблюсти преемственность программ? Как добиться того, чтобы они были одна с одной увязаны, если их читают разные тренеры разных компаний? Только если провайдеры будут тесно сотрудничать друг с другом. Вот тема преемственности и начинает муссироваться.
Далее, на чем хотелось бы остановиться максимально подробно. В чем залог успеха деятельности провайдера в ближайшей перспективе? Если тренинговая компания хочет выйти на большие обороты, на широкую линейку продуктов, во главе ее должен стоять не тренер, это совершенно точно. Вопрос, который мы хотим вывести на Trainings.ru для дискуссии, это — доколе в России не будет провайдера с выручкой сто миллионов, ну пусть пятьдесят миллионов долларов в год. Мы смотрели топ-десять зарубежных провайдеров — у них выручка огромная, десятки миллионов долларов, и у всех во главе стоят профессиональные управленцы. Вопрос, который стоит перед вами — тренер я или управленец. Решение нужно принимать сейчас. Если момент будет упущен, сложно будет придать процессу нужное направление.
Владимир Соловьев: Юля, а есть примеры, когда топ менеджеры таких вот успешных компаний за рубежом имели бы три-четыре тренинг-дня в месяц, в свое удовольствие. Разве таких нет?
Ю. У.: Володя, это смотря о каком масштабе деятельности провайдера идет речь. Если у тебя есть амбиции сделать тренинговую компанию с оборотом в десятки миллионов долларов, а ты стоишь во главе компании, но хочешь реализовывать себя, как тренер, тебе стоит передоверить управление. Компания SkillSoft имеет оборот 225 млн долларов, не думаю, что ее СЕО участвуют в разработке e-learning курсов в свое удовольствие даже 3—4 дня в месяц.
Есть еще одна вещь, которую мы заметили на рынке. Все говорят о низком входном барьере на рынок. Но и высок уровень отмирания. Сейчас уже с кондачка ничего не получается, для успеха и долгой жизни компании нужно выстраивать стратегию бизнеса. На западе, например, крупные провайдеры сами являются потребителями услуг. Им оказывают услуги по созданию стратегии, по проведению профессиональной рекламной кампании, по маркетингу их услуг, по тому, как и подо что провайдеру можно взять кредит. Позвольте, я зачитаю со слайда: «Эффективность работы провайдера будет сильно (это ключевое слово!) зависеть от способности его руководителя привлекать, распределять ресурсы, выстраивать позиционирование компании и обеспечивать высококлассный сервис».
Георгий Мелик-Еганов: Юля, а вы не считаете, что это просто вопрос рынка, по большому счету? Если на западе средняя корпорация тратит до двух процентов своего оборота на обучение и развитие — так покажите мне российскую компанию, которая тратит хотя бы 0,02 процента от оборота. Корпоративные университеты крупнейших корпораций мира составляют бюджеты, насколько я знаю, до двух процентов оборота.
Ю. У.: Георгий, точно от оборота? Может, от ФОТа?
Георгий Мелик-Еганов: Нет, Юля, от оборота!
Мужской голос из зала (не определен): У меня, кстати, есть компания российская, у которой триста миллионов оборот, а четыре миллиона они тратят на обучение.
Георгий Мелик-Еганов: О, слава Богу, есть одна! Но это эксклюзивная ситуация. Рынок тренинговых услуг в России несравнимо меньше, чем рынок даже в Польше. У меня есть данные по Польше, по Китаю. Кстати, в Китае самое большое количество тренингов по лидерству за последние пять лет было проведено среди всех стран.
Смех в зале. Реплики: «Георгий, да их просто много!»
Георгий Мелик-Еганов: Да, точно, их сильно больше, чем нас всех, вместе взятых. Вопрос, насколько у нас компании готовы вкладываться в обучение и развитие… Может, тогда и у нас будет возможность стать большими?
Ю. У.: Я слышала оценки нашего рынка в двести миллионов в год. Нам кажется, они очень занижены.
Георгий Мелик-Еганов: Да это просто смешно!
Владимир Соловьев: Юля, мое мнение, по моим цифрам, — минимум миллиард.
Ю. У.: Честно — мы тоже к таким цифрам пришли. Могу объяснить, почему. Простая арифметика. Мы проанализировали бюджеты на обучение компаний из ТОП-200, действующих на территории России, по версии журнала Эксперт. По многим из них мы знаем информацию точно, по другим — приблизительно. У некоторых компаний бюджеты больше десяти миллионов долларов. Даже учитывая поправку на экспертное мнение, сложив все бюджеты, прибавив некоторую сумму на остальные компании по всей России, мы получили около миллиарда. Могу потом подробнее обсудить с желающими, как мы получили эту цифру, сами удивились.
А потом мы прикинули выручку всех тренинговых провайдеров обучения. То есть попытались выяснить, на какую сумму закупают услуги по обучению. У нас получилось не больше пятисот миллионов. Куда делись остальные?
Георгий Мелик-Еганов: Юля, я могу объяснить, куда. Как человек, который был на позиции того, кто заказывает тренинги в западной корпорации. Прошу прощения, но порядка двадцати процентов этого бюджета уходит, просто сливается в декабре на всевозможные выезды. И это расходуется под тренинговый бюджет. Это стандартная ситуация для больших корпораций.
Владимир Соловьев: Но все равно остаются очень большие цифры. Куда они уходят?
Голоса из зала: «Фрилансеры?»
Татьяна Михайличенко: Но встает вопрос о способе подсчета оборота тренинговых компаний, какие цифры они дают.
Владимир Соловьев: Юля, а есть у вас данные, сколько у нас тренинговых компаний с оборотом более пяти миллионов долларов?
Ю. У.: Десять. Но это то, что мы знаем.
Татьяна Михайличенко: То есть стесняются говорить обороты.
Георгий Мелик-Еганов: Ой, Юля, не очень верю я в эти цифры. Это все подсчитать можно очень просто. Берем количество тренеров в компании на постоянной основе, способных проводить определенное количество тренингов в месяц, цена дня примерно понятна, дальше умножаем это дело на двенадцать и все ясно становится. И чтобы зарабатывать больше пяти миллионов, можно очень быстро подсчитать, сколько нужно тренеров компании с постоянной загрузкой свыше десяти дней в месяц.
Ю. У.: Георгий, на самом деле среди этих компаний практически единицы тех, кто только тренинги делает и все. У большинства кроме тренингов еще куча услуг, имеющих отношение к обучению. Консалтинг, разработка компетенций, оценка… Мы оборот-то с трудом узнаем, а вычленить из него выручку с тренингов, это сложно. Да и зачем?
Владимир Соловьев: Получается, что у нас нет ни одной компании, которая занимала бы один процент рынка. У нас рынок обучения, как в девяносто первый год рынок ресторанов — трактиры, харчевни, кабаки. Сейчас все ясно — есть сети, можно посчитать доли рынка, оборот, а вот с тренингами все на уровне ресторанов девяносто первого года. Правда, мы приличнее ресторанов по качеству, то есть травятся меньше.
Марк Кукушкин: А можно вопрос — как фрилансеры считаются в объеме рынка?
Ю. У.: Они учтены в выручке тренинговых компаний. На то они и фрилансеры. Летают от компании к компании. Если тренер получает деньги от клиента напрямую, то он уже в статусе провайдера, хоть и малюсенького. Коллеги, давайте не будем забывать еще про так называемый скрытый рынок, когда действующие HR-ы в свободноеот работы время и по договоренности с работодателем проводят тренинги или еще что-то делают, связанное с обучением для других компаний.
Марк Кукушкин: Похоже, оставшиеся пятьсот миллионов сюда и уходят.
Ю. У.: Обратите внимание, в 2007 году наметилась еще одна тенденция — начался отток внутренних специалистов вовне, на сторону провайдеров. Мы знаем многих, кто предпочел работу в тренинговой или консалтинговой компании внутренней вакансии.
Георгий Мелик-Еганов: А это круговорот фрилансеров в природе, как мы это называем.
Ю. У.: И еще, на наш взгляд, лет через пять появится понимание, что нет внутренних или внешних специалистов, есть просто специалист по обучению и развитию. Классный тренер какой-нибудь тренинговой компании может в любой момент стать директором учебного центра и наоборот.
Владимир Соловьев: Да нет, Юль, так всегда было. У нас в компании нет просто тренеров, все либо бывшие эйчары, либо T&D. Я этим горжусь, у нас вот шестьдесят человек в компании, тридцать из них тренеры и ни одного просто тренера.
Ю. У.: Володя, немного изменилась ситуация. Раньше было спокойнее и предпочтительнее работать внутри компании, люди из тренинговых компаний туда стремились. Сейчас же наоборот. И заработки выше в среде провайдеров, и интереснее стало.
Теперь давайте посмотрим некоторые цифры. На пятнадцать процентов растет стоимость тренинг-дня, начиная с 2005 года. Это подтверждено двумя исследованиями, первое делал HRM в 2005 году, второе делали мы в 2006м году и в 2007 по просьбе компании ТНК-ВР. Мы анализировали предложения тренинговых компаний. Вот средняя стоимость по Москве — 2863 доллара. Правда, сейчас нельзя все в долларах считать по новому постановлению, только в рублях, но так удобнее.
Георгий Мелик-Еганов: Юля, сразу вопрос. Это цифры, которые дали тренинговые компании? А данных нет от закупщиков? Вот это было бы более интересно.
Марк Кукушкин: Да интересно не за сколько продают, а за сколько покупают реально.
Георгий Мелик-Еганов: Потому что у меня очень большие сомнения по поводу первого этого тезиса, я вижу более сильную тенденцию со стороны заказчика по давлению на цены. Дифференцировать по цене стало гораздо сложнее, чем, например, в прошлом году. То есть, та цена, которая в прошлом году принималась, в этом году уже не проходит.
Ю. У.: Хм, коллеги, вы хорошую идею подкинули — сравнить. Тем более есть данные. Мы весной этого года делали большой обзор по инициативе компании Марс, бенчмаркинг, и одним из вопросов исследования была закупочная цена. Мы опросили 25 компаний, уровня Марса. Вы знаете, все, похоже, сходится. Я помню, что, например, средняя закупочная цена тренинг-дня для обучения среднего менеджмента — 2800 у. е.
Владимир Соловьев: Тогда смотрите. У нас средняя цена 3000 долларов за тренинг-день. У нас из пяти четыре заказчика говорят — мы вас очень любим, но вы очень дорогие. А какие же мы дорогие, мы нормальные!
Георгий Мелик-Еганов: У нас аналогичная ситуация.
Ю. У.: Да, вполне. Есть, правда, аномалии, мы в этом году зафиксировали рекордную стоимость тренинг-дня в десять тысяч евро.
Теперь по популярности тренингов. Очень долго держались здесь тренинги продаж, сейчас на первых местах тренинги лидерства, смотрите, 77% провайдеров предлагают такие тренинги. И вот что меня лично потрясло — 62% компаний включают в линейку продуктов тренинги по управлению персоналом, а рынок потребления в разы меньше, чем тех же продаж. Сколько в компаниях тех, кого нужно обучать работе с клиентами и продажам, и сколько эйчаров — в разы меньше! Представляю, насколько сложно конкурировать в сегменте семинаров для HR-ов — рынок потребления небольшой, а столько предложений.
Или вот еще интересный факт. Мы опросили для ТНК-ВР 83 компании. Более половины имеют партнерские отношения с западными провайдерами (53%). Это либо лицензия, либо франшиза, либо просто возможность запросто привезти западного тренера под проект. Нам кажется, что партнерство с зарубежными партнерами скоро перестанет быть конкурентным преимуществом для тренинговой компании вообще.
Давайте посмотрим на основные сложности, которые выделяют клиенты при работе с тренинговой компанией. Здесь они не проранжированы. Мы выделили 9 наиболее часто звучащих в разговорах с заказчиками, и вывесили их для голосования на Trainings.ru, так что скоро они проранжируются. Позвольте, я зачитаю:, так что скоро они проранжируются. Позвольте, я зачитаю:
— ничего, кроме тренинга, не предлагают (иногда — коучинг)
— срывают сроки, не соблюдают договоренности
— не дают возможности оценить тренера в рамках тендера
— низкий уровень раздаточных материалов
— никакой кастомизации, несмотря на громкие заявления
— тренеры не разбираются в бизнесе
— говоришь одно — в предложении видишь другое
— неадекватность форм обучения его задачам
— низкий уровень развития персонала тренинговых компаний
Кстати, у нас в этом году был самый тяжелый процесс выбора «Тренера года» в рамках Премии Trainings за все годы. Мы опрашиваем многих клиентов, кого они номинируют на эту номинацию. Вопрос простой: «Какого тренера Вы можете порекомендовать другим без оговорок?» Клиенты, даже работая с несколькими тренерами, говорили, нет, мы не можем кого-то одного назвать, везде есть какие-то изъяны. И если год назад они некоторые изъяны готовы прощать, то в этом году требования очень жесткие, особенно к сервису.
Марк Кукушкин: Юля, а есть данные, сколько проголосовали «против всех», протестный электорат?
Ю. У.: Да, Марк, есть, и он, к сожалению, высокий — около 40%.
Владимир Соловьев: То есть, видимо, был какой-то опыт очень негативный, сорвали срок или сервис плохой оказали… и не простили.
Ю. У.: Совершенно верно. Возможно, прозвучу жестко, но скажу, что у нас было такое впечатление, что этот год — год падения фаворитов. Здесь не нужно посыпать голову пеплом, а к такому фидбеку со стороны клиентов нужно прислушаться, коллеги. Очень много нареканий было к уровню персонала в тренинговых компаниях. Не к тренерам даже, а к тем, с кем приходится общаться в ходе проекта. Это ресепшн, менеджеры по продажам, по работе с клиентами. Мое ощущение, что тренинговым компаниям вовсю нужно заняться управлением своими талантами — привлекать, удерживать, развивать, то есть заниматься тем же самым, чем занимаются клиенты. И удивительно — огромное количество претензий к дополнительным материалам, раздаточным. Раньше это вообще не звучало.
Георгий Мелик-Еганов: Потому что поняли, что такое нормальные раздаточные материалы.
Мужской голос из зала (не определен): Они когда видят материалы, пять раз отмноженные на ксероксе и на плохую пружину собранные, это, конечно, их расстраивает.
Ю. У.: Вот еще одна претензия: «Иногда просто не слышат, просишь одно, а присылают совсем другое, как будто вообще не встречались».
Коллеги, мы вам рассказали про то, как меняются потребности заказчиков, озвучили вам обратную связь, собранную от них. А теперь к вам вопрос — что заказчики могут сделать, чем помочь вам, чтобы вы зарабатывали ваши пятьдесят миллионов в год? Наверняка у вас тоже есть к ним претензии, нет, это плохое слово, пожелания, обратная связь. Где они не дорабатывают на общее благо развития рынка обучения?
Коллеги, только представляйтесь, пожалуйста.
Мужской голос из зала: Проблема сейчас в том, что тренеру иногда просто трудно понять, что от него хотят, нельзя достучаться даже до эйчара.
Ю. У.: То есть, у вас нет доступа к внутреннему заказчику?
Мужской голос из зала: Он есть, но его нужно самим добиваться порой.
Георгий Мелик-Еганов: Вторая проблема. Эйчары плохо разбираются в бизнесе. Они говорят, что тренеры плохо разбираются, а ведь в их среде крайне мало эйчаров, которые занимают позиции бизнес-партнеров. Во-первых,позиция эйчара в России — это не топовая позиция в большинстве компаний. Очень часто они являются функциональными исполнителями. Вы вот, Юля, говорили о запросе многих компаний на развитие по компетенциям. На западе есть два типа обучения — завязанное на компетенции и завязанное на стратегические цели компании. И если с первым более-менее понятно, то с обучением по стратегическим целям — вообще непонятно. На самом деле, компетенции не всегда вытекают из стратегии компании. Потому что есть общие вопросы развития бизнеса, которые завязаны с бизнесом, и есть стратегические цели, которые ставят на три года. Не меняются раз в два-три года компетенции, а цели меняются.
Владимир Соловьев: Поддержу. У нас с теми компаниями, где эйчар — член правления и действительно бизнес-партнер, с ними приятно работать, я вижу, что человек болеет за стратегию, а не просто боится своего MD. И в таких компаниях удается построить сквозную систему обучения, по всем грейдам, непрерывающуюся, сквозную. Либо такое бывает — я сначала работаю с эйчаром, а потом случайно знакомлюсь с генеральным директором, и его заряжаю идеей, тогда все идет дальше гораздо быстрее. У нас процентов десять таких эйчаров.
Георгий Мелик-Еганов: Да, точно, процентов десять таких эйчаров.
Мужской голос из зала: Другая проблема — что клиент становится все более и более требовательным в отношении мелочей, застревает на них и начинает нас по ним продавливать, но совсем не касается качества тренинга. Надо формировать восприятие клиента, что ориентироваться нужно на качество тренинга. Ведь может быть такая ситуация в тендере, когда победит тот, у кого выше качество сервиса, у кого в мелочах все лучше, а не сама программа. Это опасная тенденция. С одной стороны, мы ставим на качество программы, как на ключевой момент, но с другой стороны — не слушать клиента опасно. А вот то, что Вы, Юля, говорили по поводу прибыли — это похоже на провокацию со стороны клиента.
Ольга Прокофьева (Buro Akzent): Еще одна наметившаяся тенденция в работе даже с крупными компаниями — это то, что клиент рассматривает провайдеров как фишки. Для эйчара провайдеры — один, другой, третий — он их лбами сталкивает, не дает возможности получить информацию о том, что было «до», о тренингах, что проводил другой провайдер. Мы сами звоним друг другу и выясняем, что нам нужно… Мы хотим, чтобы нам дали информацию, чтобы эта открытость стала тенденцией. Мы прекрасно работаем в этом отношении с Мегафоном.
Женский голос из зала: Да, нам нужна возможность комплексно подойти к теме. Если компания может такую возможность нам дать — прекрасно.
Марина Данилова (Институт коучинга, НОУ ДПО): Что требуется от заказчика? Четкий выход из позиции «сделайте что-нибудь с ними». И принятие ответственности за ту часть работы, которую должны делать они — это внедрение тех самых умений и навыков, которые мы даем на тренинге. Они на нас сбрасывают всю ответственность. Мы готовы работать за процент от прибыли, посчитать ROI и так далее. Моя практика говорит: три-четыре года мы гарантируем стопроцентный результат. Давайте прописывать все условия и подписываться под участие в прибыли. Крайне редко кто из заказчиков на это идет, потому что это требует от них приличных собственных усилий, вовлечения топ-менеджера, генерального директора, чтобы полученные навыки прорастали в компании.
Мужской голос из зала: Еще проблема. Когда участвуешь в закрытом тендере, заказчик не всегда говорит, по каким критериям он выбирал, почему победил именно этот провайдер. Таким образом, нет информации с рынка, куда двигаться, чтобы заказчик выбрал именно тебя в следующий раз. Параметры тендера не озвучены. А он именно в этом должен быть заинтересован — чем больше он будет отдавать информации, тем лучше будут работать провайдеры с ним.
Георгий Мелик-Еганов: Да, Юля, хочу тоже добавить, что у нас нет культуры проведения тендеров. У нас они проводятся безобразно и неправильно, информация по тендеру должна быть открытая, как и результаты, это принято этикетом в любой цивилизованной компании, на западе уж точно. И сообщать обязательно, по каким критериям провайдер не прошел.
Сергей Кокшаров (STS): Добрый день. Я мало знаю о российском рынке, я работаю в тренинговой компании в Швейцарии. Я хотел бы ответить на вопрос, который здесь Юля задала, что нужно сделать, чтобы вы зарабатывали по пятьдесят миллионов. Я бы не стал различать Россию и запад, тут это очень часто звучало. Мы работали и с российскими клиентами и разницы не замечали. Есть определенная специфика для России, но для нас рынок один. Мы только начинаем наш бизнес здесь, в России. И я хотел бы привести примеры, в каком случае мы зарабатываем много денег. Компании Fortune 500 каждые меньше чем два года меняют СЕО, с приходом нового топ-менеджера полностью меняется стратегия компании. И когда мы попадаем в этот момент, когда меняется стратегия и происходит полная перестройка компании, тогда и идет волна этих миллионов. Важно попасть в нужное время в нужное место — все просто. То есть, как только в России будут профессиональные менеджеры, которые востребуют не просто один-два навыка, не компетенции, а культуру, например, культуру выполнения проектов, то в этом случае топ-менеджер готов платить. Не HR, потому что все деньги в руках топ-менеджеров. Вам нужно только быть к этому готовыми. Это может уже и происходит, здесь мне сложно сказать. По крайней мере, мы так делаем.
Павел Ромашин (Liderisma Akademija): Я из Прибалтики. У нас другой момент. Эйчары при выборе провайдера стараются выбрать так, чтобы провайдеры жить не мешали этим эйчарам. То есть, чтобы мы пришли, поработали, ушли, и чтобы у эйчара потом не было сложностей с тем, что мы наработали. И оттуда все эти пожелания про кофе-брейк подлиннее. Тихо пришел, отработал, ушел, и желательно, чтобы эффекта не было.
Марк Кукушкин: У меня есть глубокое убеждение, что заказчик может многое для нас сделать. Но я думаю, что все-таки ключевой фактор успеха состоит в бизнес-модели самой тренинговой компании. И это та вещь, которую заказчики нам не скажут, у нас должно быть свое понимание бизнес-модели, модели управления тренинговой компанией. Это то, что нам нужно бы сесть и обсудить, ну, насколько мы можем быть здесь откровенны. Потому что наш ресурс пятидесяти миллионов, он процентов на 70 — там, в нашем же бизнесе. Нам бы надо сохранить традицию встреч этого круга и сделать ее более-менее регулярной. Спасибо вам, что вы нас собрали.
Владимир Соловьев: Вы знаете, вот у нас крупная компания, но я конкуренции не чувствую и конкурентов не вижу. Мы сейчас такой ничтожный кусок пирога берем, а мы его можем раз в пять увеличить. Мой личный план — 200 миллионов в год через пять лет. И я намерен его выполнить. Как — у меня пока лишь процентов на 30 понимание. 70 процентов как раз ищу. Мы сейчас по всему миру ищем модели успешного функционирования больших тренинговых компаний. Мы выросли сильно за последнее время, нас уже 60 человек. Конечно, нас крутит немножко. Юля на меня как раз выразительно смотрела, когда говорила, что во главе крупной тренинговой компании не должен стоять тренер. Мне кажется, что если ведущие тренинговые компании смогут собраться и обсудить наиболее успешную модель ведения бизнеса, мы можем формировать рынок в результате. Это очень важно. Спасибо.
Ю. У.: Мне кажется, что будущее — за тренинговыми компаниями в формате интегратора решений, создающими комплексные решения. Аутсорсинг разных функций, например, IT, все больше распространяется. Наш рынок не будет исключением.
Георгий Мелик-Еганов: Согласен лишь отчасти. Не все компании в IT — сетевые интеграторы. Есть компании с оборотами до миллиарда, и они не являются интеграторами. Это случай монопродукта, например.
Ю. У.: Володя, ты обмолвился, что вы ищете примеры успешных тренинговых компаний за рубежом. А мне кажется, что еще было бы полезно покопаться в бизнес-моделях компаний других рынков, предоставляющих экспертные услуги. В IT-компаниях, в системных интеграторах масса полезных для вас и для рынка в целом идей. Взять, к примеру, такой пункт из договора на аутсорсинг IT-функции, как обучение персонала провайдера. В договор клиент вписывает, что системный интегратор обязан обучать свой персонал тому-то и тому-тов определенном объеме в течение всей работы с клиентом. Когда идет пролонгация договора, интегратор отчитывается перед клиентом — чему обучили, кого, сколько. Потому что компания платит не только за работу, но и за доступ к экспертизе, к мозгам, за то, что интегратор знает больше, чем заказчик.
Если покопаться, книги почитать про IT-аутсорсинг или про какие-то другие рынки, может много полезных идей прийти в голову. Ведь недаром все открытия в 20 веке происходили на стыке наук, все инновации в менеджменте — на стыке дисциплин. А самый популярный метод развития топ-менеджеров за рубежом — это вывезти их в компанию, которая занимается совершенно несхожим бизнесом для поиска идей совершенствования собственного бизнеса.
Возможно, это путь к рождению в России тренинговой компании с выручкой 200 миллионов в год.
Итак, первые лица тренинговых компаний дали заказчикам услуги несколько рекомендаций, что нужно сделать, чтобы работа провайдеров была для них еще более эффективной:
1. если компания хочет оценить эффективность тренинга, об этом нужно задумываться еще на этапе создания программы и быть готовыми к тому, что этот процесс потребует больших собственных усилий
2. активнее вовлекать топ-менеджеров в процесс обучения
3. если компания хочет разделить ответственность за проведенное обучение с провайдером, дать ему возможность влиять на внутренние процессы, создающие условия для применения полученных навыков на практике, и осознать собственную ответственность за внедрение полученных навыков в рабочий процесс
4. поддерживать провайдеров в желании кооперироваться при работе с одним заказчиком — предоставлять необходимую информацию, условия
5. предоставлять провайдерам возможность активнее общаться с прямыми заказчиками обучения, а именно линейными и топ-менеджерами
6. постоянно совершенствовать свои знания и понимание бизнеса, продвигаясь к статусу позиции стратегического уровня, бизнес-партнера
7. в требованиях к мелочам не забывать о самом важном критерии выбора провайдера — качестве тренинга
8. проводить открытые, прозрачные тендеры, с озвученными параметрами выбора финалиста и четкой обратной связью всем участникам тендера
При перепечатке материала ссылка на www.trainings.ru обязательна.
Статьи и обзоры на тему взаимодействия провайдеров и заказчиков услуг на Trainings.ru:
Взаимные пожелания провайдеров и заказчиков услуг по обучению: зоны роста и особого внимания (Ю. Ужакина)
Отношения с заказчиком. Иллюзии и реальность оценки эффективности тренинга (О. Осипова)
Результаты исследования: самые важные критерии при выборе провайдера обучения в России и США (Ю. Ужакина, Е. Скиба)
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться