В связи со сложившейся ситуацией, в компании было принято решение введения системы наставничества. Первым этапом работы — разработка программы развития специалистов силами линейных руководителей (младшего уровня).
Целевая группа:
Линейные руководители (младший менеджмент), а именно — руководители небольших региональных офисов, руководители групп, небольших подразделений (отделов), в подчинении у которых находится от 3 до 10 человек — исполнителей.
В решении должно быть отражено:
- Каким образом Вы будете проводить диагностику: С кем, По каким вопросам, Для чего?
- Какую информацию ожидаете получить в результате диагностики?
3….
Итак, поговорим о диагностике.
У каждого запроса есть свой заказчик, который имеет собственное представление о том, что должно измениться в компании в результате проведения предполагаемого обучения. Каждый исполнитель, в свою очередь, принимает решение о том, что ему важно узнать у заказчика, какого рада диагностику следует провести. Определение целей и задач обучения, отправных точек и желаемых результатов — это база для разработки программы.
В связи с этим, хочется отметить, и это уже хорошо — каждый конкурсант понимает: снятие запроса и диагностику надо проводить!
Радует также тот факт, что большинство конкурсантов в диагностику включили все заинтересованные стороны:
- Руководство Компании.
- Руководителя HR (специалистов службы HR).
- Руководителя учебного центра (специалистов УЦ).
- Линейных руководителей (целевая аудитория — будущие наставники).
- Подчиненных линейных руководителей (те, кого предполагается «развивать» наставникам).
Определен перечень основных вопросов, которые предстояло прояснить в процессе взаимодействия с выделенной группой. Среди вопросов:
- С чем связано решение ввести в компании систему наставничества?
- Какие события в компании привели к такому решению?
- Ожидания от введения системы наставничества?
- Какие результаты хотите видеть после проведения тренинга?
- Для каких специалистов будет разрабатываться программа?
- Что конкретно должны знать и уметь участники после обучения?
- Есть ли пожелания к программе (наполнение, форма взаимодействия участников, длительность курса)?
- Каков принцип подбора наставников?
- Предусмотрена ли система мотивации?
- Если да, то, как она построена? Насколько эффективна?
- Как планируется поддерживать наставников?
- Характер целевой аудитории:
– оличество участников
– средний возраст
– половая принадлежность
– уровень образования
– уровень компетентности
- Какие программы развития персонала реализуются в компании учебным центром?
- Какие именно программы были проведены для целевой аудитории? Каковы результаты?
- Какие программы запланированы для целевой аудитории?
- Каков исходный уровень компетенций целевой аудитории?
17 Каких знаний, умений, навыков не хватает молодым специалистам?
Представленный перечень вопросов, позволит глубоко проанализировать ситуацию, понять систему взаимосвязей внутри компании, выявить «слабые» звенья и выстроить адекватную программу обучения.
Между тем, лишь единицы конкурсантов поинтересовались: по какому принципу происходит подбор в компанию специалистов, для которых требуются наставники? Существует ли для них профиль компетенций? Как молодые специалисты проходят адаптацию? Какие у них возникают трудности на первом этапе? Что позволило бы им входить в профессию более эффективно?
Только в одной работе стоял вопрос о виденье наставничества как системы: Существует ли в компании общее виденье системы наставничества? В чем оно заключается? Каковы основные этапы? Распределение функционала, ответственности? Методическое обеспечение? План реализации? Какие трудности могут возникнуть?
Теперь немного о методах. К сожалению, большинство участников не описали методы, которые предполагалось использовать для снятия запроса и диагностической работы. В числе названных есть практически весь спектр возможных:
- Интервью и анкетирование руководителей — как они видят потребности в обучении сотрудников.
- Изучение документов на предмет установления уровня текучести в организации и ознакомления со статистикой причин ухода, выяснения распорядка дня, строгости режима отчетности, условий для отдыха и прочих корпоративных особенностей.
- Метод 360 градусов для оценки компетенций.
- Ассессмент — центр для оценки компетенций.
- Анкетирование сотрудников (наставляемых) для сбора потребностей в обучении.
- Интервью с наставляемыми сотрудниками для сбора потребностей в обучении.
- Анкетирование наставников для сбора их потребностей в обучении.
- Структурированные интервью наставников для сбора потребностей в обучении.
- Тестирование на мотивационные стимулы и уровень способности к обучению.
- Анализ должностных профилей и перечня лидерских компетенций компании.
- Включенное наблюдение.
- Тайный покупатель.
- Выборочный анализ последних результатов оценки (аттестации) линейных руководителей.
- Выборочный анализ выполнения KBI’s и KPI’s по командам нескольких линейных руководителей.
- Анализ тренинг — планов за последние несколько лет.
- Посещение аналогичной производственно-торговой компании конкурентов и сравнение этих компаний.
Безусловно, в этом перечне мы представили полный список, который был предложен всеми участниками. Следует лишь добавить, что среди тех, кто его написал, вариации были незначительны.
Если внимательно посмотреть на весь этот перечень, складывается впечатление, что компания находится в полном упадке и ее необходимо полностью «реанимировать». А между тем: «Компания успешно развивается, расширяется ее деятельность, ассортимент продукции, растет количество клиентов. Руководство компании ставит амбициозные цели и достигает их».
Один из авторов предложил «провести ассессмент всех линейных руководителей (в среднем, их около 360—380 чел….)», как в центре, так и в регионах. Для диагностики привлечь сторонних «консультантов» — это огромные ресурсы.
«Нельзя заколачивать гвозди микроскопом» — так говорит народная мудрость. Действительно, справиться с поставленной задачей, обозначенной в условии задания, можно менее затратными способами, не дублируя несколько раз решение одних и тех же вопросов разными методами. Заказчика интересует то, какого результата достигнет компания в результате обучения, а не то, сколько методов диагностики знает тренер.
В нескольких работах авторы демонстрируют полное недоверие к уровню профессионализма специалистов компании. Предлагают провести аудит центра обучения и его специалистов. Центр обучения — это союзник, партнер — с ним надо сотрудничать, а не высказывать недоверие.
«Для первичной диагностики и последующей разработки системы наставничества», одна из участниц с огромным воодушевлением поделилась новым для нее опытом формирования «матрицы ЗУН для каждого подразделения и направления». Очень приятно и похвально, что человек использует весь свой арсенал, дает обоснование своих действий, более того, автор называет имя коллеги передавшей этот опыт, что, безусловно, заслуживает уважения. Метод, действительно, хорош, но в данном случае речь идет об огромной работе, которая может быть проведена в компании, и будет ей полезна, но не в этом контексте, не относительно этого задания, она не целенаправленна, слишком затратная, о чем говорит и сам автор. Кроме того, автор начинает решение задания именно с этой «первичной диагностики», без уточнения запроса.
На наш взгляд, заслуживает уважения тот факт, что много конкурсантов уже на этапе диагностики задались вопросом мотивации будущих наставников. Отдельные участники отмечали необходимость транслирования в компании идеи наставничества. Подобные шаги формируют корпоративную культуру, повышают лояльность сотрудников, их мотивацию, и, как результат — повышают эффективность труда.
Подводя итоги диагностического этапа, хочется отметить, что уровень представленных решений достаточно высокий, как отметили специалисты — есть определенный рост, есть «ощущение школы».
Отрадно, что уровень работ менее опытных тренеров ничуть не уступает опытным, а в некоторых случаях даже превосходит. «Новички», те, кто проходил обучение, точно знают, что надо узнать и как это сделать. Они действуют строго по правилам, мы сейчас говорим только о диагностике. Опытные тренеры, «с высоты полета», иногда позволяют себе делать множество «допущений» — решают все сами, а некоторые, напротив, демонстрируют весь свой диагностический арсенал, стараясь подчеркнуть свою компетентность.
И все же, независимо от опыта участников, оценки работы в этом конкурсе, мы благодарим их за участие, за то, что они трудились, делились своим опытом и позволили нам оценить их труд! Желаем им мастерства, удачи и новых заказчиков!
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться