Теги

Компании-провайдеры

«Надо уметь находить решения, необходимые бизнесу здесь и сейчас»: интервью с Любовью Гвоздилиной

28 сентября, 19:45

Интервью, Про HR'ов, Жизнь HR-сообщества

 171 Надо уметь находить решения необходимые бизнесу здесь и сейчас 187 интервью с Любовью Гвоздилиной

Завершилось юбилейное HR EXPO 2019, лейтмотивом которого стал слоган «Подводим итоги. Осмысляем настоящее. Планируем будущее». Героиней этого материала стала Любовь Гвоздилина — модератор дискуссионной площадки «HR в государственном секторе» и победитель Премии Trainings в номинации «Своя колея». Любовь  — человек, на глазах которого происходило становление L&D-рынка в России. В начале 90-х она начала заниматься корпоративным обучением, а в дальнейшем возглавляла функцию обучения в крупных корпорациях. В настоящее время Любовь — независимый консультант. В этом материале мы как никогда много осмысляем прошлое: зарождение HR-отрасли в России, первые бизнесовые модели обучения, эволюцию корпоративных университетов.

— Расскажите про то, как вы пришли в HR

— В начале 90-х годов многое в стране ломалось и разваливалось, целые системы – образование, наука, производство, армия… И люди, отраслями и профессиями, уходили из привычных сфер деятельности… часто в никуда. И рынок HR, мы об этом часто говорим, во многом создавался из профессионального хаоса 90-х годов. Я работала в Московском государственном лингвистическом университете (МГЛУ), бывшем Инязе им. Мориса Тореза. Была преподавателем факультета английского языка, кандидатом наук, вела занятия по практической грамматике, семинары по теорграмматике и истории языка, курсовиков и дипломников; занималась переводческой работой, и мое будущее было очевидно понятным: преподавательская и научная деятельность доцентура, докторская диссертация, аспиранты и прочее. И так до заслуженной пенсии. Но иняз стал на глазах превращаться в коммерческие курсы иностранных языков и всего, что можно было продать на потребу шальным запросам нового времени – «что хотите за ваши деньги». При этом денег на зарплаты по-прежнему не было, и из МГЛУ стали массово уходить хорошие преподаватели. Многие двинулись в создававшийся тогда Московский университет, кто-то разбегался по курсам и частным школам или просто уезжал. Я сначала держалась, потому что работала на кафедре, которую возглавляла мой научный руководитель, и которого я не могла подвести. Но в один прекрасный день оказалось, что что мой патриотический порыв никому особенно не нужен. За давностью времени уже не хочется об этом вспоминать, но мое решение уйти возникло мгновенно. Я спросила мужа: «Ты меня прокормишь, если я уйду с работы?» Он растерянно ответил: «Да», и я ушла. Моей первой работой после этого стал российско-американский медицинский проект. Тоже показательная история. Проект с громадными зарубежными инвестициями, Мстислав Леопольдович Ростропович проявлял к нему интерес как потенциальный инвестор, а нас, технический персонал, собирали по цепочке знакомств, из совершенно случайных людей, которым была нужна работа. Поэтому водителем у нас был доктор физмат наук, переводчиком — я, кандидат филологических наук, экспедитором, такелажником и вообще решателем всех вопросов – подполковник ФСБ; вторым водителем – артист музыкального театра … На самом деле, я вспоминаю этот проект с благодарностью: во-первых, он был нужным, человеческим (сохранение и выхаживание недоношенных детей) – мы тогда получили от американцев современные кувезы – капсулы, в которых выхаживаются дети, рожденные с предельно малым весом (у нас они считались нежизнеспособными). И во-вторых, я узнала про HR-технологии, хотя эти слова никто особенно не употреблял. Но я видела, как проект «менеджерился» с американской стороны, и когда позже мы все начали активно осваивать HR, опыт работы в проекте помогал мне понимать практическое применение отдельных технологий. Например, в анкете, которую я заполняла и отправляла в Норфолк, штаб-квартиру проекта, была строчка про MBTI – мой тип по Майерс-Бриггс. Пришлось выяснять, что это такое. Коллеги-эйчары потом улыбались, когда я вспоминала этот эпизод – тогда, работая в медицинском проекте, я подумала, что это какой-то их термин, вроде группы крови (мне приходилось осваивать огромный объем неизвестной мне медицинской терминологии, потому что, среди прочего, я переводила на операциях и манипуляциях типа пункции спинномозговой жидкости). А лет через 5 про бизнес-типологию Майерс-Бриггс в России не знал только ленивый.

— А когда вы поняли, что хотите заниматься обучением и развитием персонала?

На самом деле, мне не нужно было этого понимать, потому что я всю жизнь занимаюсь одним и тем же делом — обучением. Просто моя профессия изменяется вместе со мной и применительно к тем сюжетам, которые подбрасывает жизнь. Даже в российско-американском проекте тоже было обучение – я переводила на занятиях, которые проводили американские консультанты для врачей и медсестер. Когда я ушла из проекта, с благодарностью отказавшись от его продолжения в Норфолке, я «попала в бизнес», и опять случайно. Одна из моих бывших учениц, которая работала в «Ингосстрахе» личным помощником президента, уговорила меня проводить занятия по английскому языку для сотрудников этой страховой компании. Буквально уговорила, сказав, что эти люди работают в офисе, который находится в пяти минутах ходьбы от Преображенского рынка, в районе которого тогда жила наша семья. «Вы идете на рынок, по дороге заходите в офис, даете урок и идете дальше на рынок за продуктами». И я пошла… проводить занятия с группой совершенно непонятных мне людей. Что такое страхование? Чем они занимаются? Для чего им нужен язык? Через какое-то время у меня уже были ответы на эти вопросы, а еще через полгода меня пригласил к себе президент компании и предложил работу в Ингосстрахе. По его словам, ему рассказывали легенды о том, что происходит на наших занятиях, и он хочет поставить эту легендарную историю на поток – увеличить количество языков и учебных часов. Так я стала руководителем Центра повышения квалификации страховой компании «Ингосстрах». Это был период тучных бюджетов компаний, которые набирали обороты на стихийно формирующихся рынках и соревновались между собой в строительстве роскошных офисов, коллекционировании произведений искусства и щедрых материальных вложениях в нужных этим компаниям людей. В Ингосстрахе было все из перечисленного, однако компания выгодно отличалась от себе подобных высочайшей профессиональной культурой. Там исторически существовал культ знаний, и это обстоятельство во многом определило для меня многое – и мою будущую работу в Ингосстрахе, и понимание места обучения в бизнесе. Но сначала надо было реализовать амбициозные планы руководства компании, и я собрала под знамена «центра повышения квалификации» весь цвет инязовских преподавателей. Девять блистательных женщин, с прекрасным языком и опытом преподавательского результата (это про разницу между «учить» и «научить»). Английский, немецкий и французский языки, по несколько профильных групп в каждом направлении (переговоры, деловая переписка, общая практика языка…). Мои талантливые коллеги-инязовцы увлеклись новой задачей, и мы «с листа» создавали бизнесовую модель обучения иностранным языкам (тогда практически отсутствовал такой опыт — обучения «деловому языку» внутри бизнеса). Когда наши слушатели стали понимать, что «язык ради языка» — это пустая трата времени, а «язык для дела» — это уже достижимая цель, мы вышли на очень высокий уровень качества и эффективности. Я по разным поводам уже цитировала одного из сотрудников, который сказал: «Если бы меня так раньше учили, я бы сейчас был полиглотом». Для нас это была высокая оценка нашей работы.

Вы можете рассказать какие-то самые интересные кейсы или забавные истории из того времени?

— Ну, нас с коллегами неизменно забавляли ситуации, когда на наши занятия «заглядывал» президент компании в сопровождении партнеров или клиентов. Каждый раз делая вид, что он ошибся дверью, он извинялся, но, как бы между прочим уточнял, какая здесь группа занимается, какой язык и по какой программе. Занятия проходили в переговорных, ошибиться дверью было нетрудно, но мы все знали, что президент это делает намеренно – он гордится нашими курсами. А потом у нас в группах стали появляться в качестве новых слушателей те самые клиенты и партнеры. Сначала мы возмущались, а через какое-то время я собрала своих коллег и сказала: «Друзья, у меня такое ощущение, что мы миссию выполняем. Наверное, мы вышли на какой-то очень важный уровень, и это нужно компании». Тогда это выглядело наивно, особенно в нашем исполнении, но обучение клиентов — это то, к чему рынок с какого-то момента начал двигаться осознанно, работая на их лояльность и вовлеченность. А хорошие бизнесовые истории были, когда 35-летние люди — на самом деле, уже не ждавшие какого-то прорыва в ингосстраховской карьере, потому что страхование — это международный бизнес, а у них не было языка — вдруг преодолевали тупик и занимали новые высокие позиции. Один из них, мой бывший «ученик», давно уже ставший директором департамента, много лет смущает меня своей благодарностью — мы перезваниваемся и переписываемся по праздникам, и каждый раз он говорит «спасибо». В своей книге «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион» я тоже вспоминаю историю наших ингосстраховских курсов и привожу в пример молодого тогда перестраховщика, у которого над рабочим столом висели два письма от зарубежных партнеров. В одном адресант писал, что, к сожалению, не смог до конца понять логику полученной от русского коллеги депеши. А во втором тот же автор благодарил получателя за удовольствие общения («I enjoyed every word of your arguments»). Дельта между этими двумя письмами — оценка эффективности нашей работы. И, тем не менее, несмотря на такой успешный опыт результата, я давно уже являюсь убежденным противником изучения иностранных языков в корпоративном формате. И в различных публикациях, и в той же книге, я привожу примеры и аргументы по этому поводу. Сейчас скажу коротко: непродуктивно. В терминах «time to money» категорически противоречит логике бизнеса, потому что время на изучение языка несопоставимо с циклом решения производственных задач. Задача перестает быть актуальной за то время, пока изучается язык. Единичные истории успеха не показательны, потому что для бизнеса целесообразность измеряется устойчивой критической массой результата. Если результат не важен – тогда ради Бога, пусть сотрудники изучают языки за деньги компании. Но это уже не категория корпоративного обучения.

Вы стояли у истоков сферы T&D. Как она поменялась за эти годы?

В этом смысле моя история про Ингосстрах действительно показательная. Мы начали с изучения иностранных языков в Центре повышения квалификации (ЦПК), а уходила я из компании руководителем Корпоративного университета, одного из первых в стране. Между этими двумя временными точками — половина истории нашего рынка. Если по шагам, то в моем случае эта история выглядела так:
Шаг 1. Головокружительный успех ЦПК как курсов по изучению иностранных языков.
Шаг 2. Неудачная попытка расширить функционал ЦПК в направлении страховых знаний (нас «туда» не пускали — «Чему вы собираетесь нас учить? Ну, не страхованию же?»).
Шаг 3. Первая успешная программа для бизнеса — адаптация (для меня — «программа прорыва»). Шаг 4. Вторая «прорывная» программа — для руководителей, совместно с АНХ (ныне – РАНХиГС). Шаг 5. Звездный для Ингосстраха проект по разработке и внедрению ОСАГО и выход исторически корпоративного бизнеса на рынок страхового ритейла. Мы, обучение, — основной ресурс по организации сети РОМС — региональных отделов массового страхования. Внедрение «наколенного» тогда дистанционного обучения.
Шаг 5. Создание первой LMS-платформы как структуратора (интегратора и транслятора) внутренних знаний.
Шаг 6. Разработка концепции и утверждение Правлением и Набсоветом модели Корпоративного университета (КУ) как системы корп. обучения в компания.
Шаг 7. Функционирование КУ Ингосстраха по всем направлениям страховой и поддерживающей деятельности, с выделенными кроссфункциональными или горизонтальными программами (для руководителей разных уровней, новых сотрудников, генеральных агентов и агентской школы, регионов и пр.).
Внешним признаком нашего успеха можно считать победу в 2005 г. в общероссийском конкурсе «Мастер кадров» в номинации «Лучший учебный центр компании» (хотя мы уже были корп. университетом; но, видимо, поэтому и выиграли). За каждым этим шагом — годы работы, и не только нашей, обучателей. В период своего расцвета КУ Ингосстраха буквально пропитал собой всю деятельность компании, был необходимым ресурсом бизнеса (руководители департаментов ссорились между собой и жаловались гендиректору на очереди за дистанционными программами обучения). И у образовательного станка в КУ стояли десятки и даже сотни людей – руководители, лучшие сотрудники и привлеченные эксперты, включая зарубежных (при этом в штате КУ было всего 3 человека). Я тогда тоже много училась – две зарубежные стажировки, в Лондоне и Винтертуре (Швейцария); десятки краткосрочных программ здесь, в стране, — по менеджменту, маркетингу, продажам, HR и другим технологиям (позже я пробовала посчитать свои «краткосрочки» за время работы в L&D — получилось больше 100). В своей книге я много писала про эти 12 лет работы в Ингосстрахе – как раз в это время происходило становление нашей профессии и HR/L&D-рынка в целом, от интуитивных решений и «самодельных» форматов к тому, что стало называться системой корпоративного обучения.

— Как менялись за это время корпоративные университеты?

— Я боюсь, что мне не хватит времени в рамках интервью, чтобы дать полноценный helicopter view на этот вопрос. Это цикличная история. С начала 1960-х годов КУ бурно росли на Западе, их бум пришелся на 80-е годы прошлого века. Когда он пришел в Россию, за рубежом КУ резко пошли на спад, во многом благодаря информационным технологиям. Я помню громкие заголовки статей в профильных СМИ типа «Почему перестал существовать корпоративный университет IBM» (один из первых и самых мощных, в котором было более 2000 программ, большинство из которых были global – для зарубежных клиентов и партнеров корпорации). Новая образовательная реальность позволила не собирать знания в одном месте (именно эту функцию выполняли первые КУ), а рассредоточивать их по всей территории присутствия бизнесов, образуя knowledge nets – обучающие сети. Сетевой маркетинг, сетевое сознание, сетевая среда — все это пришло и в образовательную сферу и систему корпоративного обучения. Если есть большая организация с территориальной распределённой сетью, то кучкование знаний в одном месте просто противоречит логике бизнеса. Тем более сейчас, когда многие бизнесы переходят на цифру. И тогда КУ либо приобретает виртуальные формы, либо от него просто отказываются. В противном случае КУ начинает выполнять чисто имиджевую функцию, такой вишенки на торте.

— А почему эта история цикличная?

— Потому что сейчас у нас опять пошла мода на КУ. Они снова стали появляться, даже в компаниях среднего (и даже малого) бизнеса. Я думаю, что это связано как с позитивными, так и с негативными тенденциями. Позитивные заключаются в том, что КУ как средоточие корпоративных знаний и манифестанты корпоративной культуры исторически зарекомендовали себя в качестве интеграторов бизнеса. И эта историческая правда («знания – сила») отложилась в головах руководителей. Когда какая-то компания начинает создавать холдинг, то ей нужен КУ как узнаваемый инструмент интеграции, транслятор правил игры, по которым этот холдинг будет жить. Поскольку эти интеграционные процессы активно происходят в разных сферах, там же возникает потребность в КУ как интеграторе. Что мне видится негативным? Повторяемость ошибок. В бизнес приходят новые люди, для которых «системный менеджмент» состоит из перечня стандартных инструментов, в который, среди прочих, часто входит КУ. И они его «создают». Один из моих клиентов, руководитель девелоперского холдинга, показывал мне список задач от собственника. В нем было все, от «внедрения» корпоративной культуры, кадрового резерва, грейдов до оценки персонала и далее по тексту. Вот только они не могли определиться с КУ, поэтому решили проконсультироваться – создавать или как. И это печально. Потому что сегодня у нас есть исторический опыт рынка (бизнеса и HR/L&D), из которого следует, что «внедрять по списку» не надо. Надо уметь находить свои решения, реально необходимые бизнесу здесь и сейчас.

— Возвращаясь к Ингосстраху — почему Вы все-таки решили уйти из компании, в которой проработали 12 лет?

— Из Ингосстраха меня схантили. По-моему, в жизни каждого эйчара должна быть такая история. Как у каждой женщины должно быть маленькое черное платье. На самом деле, в нашей работе получилась затянувшаяся пауза. В Ингосстрах пришел новый генеральный директор, который долго думал, как дальше работать с КУ и вообще с HR. В компании стала происходить смена ключевых действующих лиц. Я понимала, что многое будет меняться и, возможно, не в лучшую для нас сторону. И когда возникло предложение от ВТБ, причем с настойчивым прессингом, то мы — нас было трое, я увела с собой свою команду — не стали долго сопротивляться. Конечно, мне было нелегко уходить из компании, и люди вокруг реагировали эмоционально (в день своего ухода, до отключения почты, я получила 1300 писем, большинство из которых было на тему: «Как вы можете?! Вы же носители корпоративной культуры! Сейчас нужно объединяться, а вы уходите»). Но жизнь показала, что решение наше было правильным. Всему свое время. Все эти годы я остаюсь клиентом Ингосстраха и прихожу в компанию с легким сердцем. И радуюсь тому, что мне там тоже рады. Мы оставили о себе хорошую память.

— Как сложилась Ваша работа в ВТБ, и почему Вы, в конце концов, стали независимым экспертом?

В ВТБ я прожила две жизни и два раза выходила оттуда на пенсию. В своей первой жизни мне повезло участвовать в создании Группы ВТБ — мощной финансовой системы поддержки российского бизнеса в стране и за рубежом (СНГ (теперь уже бывшее), Европа, Азия, Африка, Америка). Нашим вкладом в эту грандиозную работу стало создание КУ ВТБ и позже —Клуба КУ ВТБ. КУ ВТБ отличался по модели от Ингосстраха — это была система в системе — КУ объединял руководителей высшего и среднего звена Группы. Там происходил поиск ключевых решений управления бизнесом. На самом деле, вся наша работа состояла из участия в грандиозных проектах Группы – бизнес был ориентирован на глобальный рынок. Но и российские проекты тоже были масштабными и значимыми – создание региональных учебных центров, социальный проект «ВТБ – СТРАНЕ» в период кризиса 2008-10 гг., создание эффективной системы внутренних коммуникаций (помимо обучения, я отвечала и за это направление работы HR). Многое из сделанного в ВТБ было «впервые на рынке», и наши заслуги были отмечены престижными наградами — мы неоднократно становились победителями премий Trainings, Ассоциации российских менеджеров, People Investor и др. Об этом периоде я тоже писала в своей книге – во многом он был «звездным». Я проработала в ВТБ больше шести лет и «отпросилась» на пенсию мне действительно было трудно работать по 12-14 часов в сутки, совмещая это с домашними проблемами — у меня тяжело болела мама. Я уходила целый год, потом два года была в свободном плавании — консультировала, писала, создала авторскую Студию HR-дизайна под брендом бизнес-школы SRC. А потом случился проект объединения ВТБ и Банка Москвы. До сих не понимаю, почему я все-таки согласилась второй раз войти в ту же реку. Возможно, потому что купилась на аргументы тех, кто позвал меня на этот проект. Основным аргументом было то, что они долго не могли найти человека на эту задачу молодые амбициозные люди, узнавая подробности и сроки, от предложения отказывались. Невыигрышная, некарьерная история. Наверное, во мне взыграла профессиональная гордость — решила показать молодым, что есть еще порох в пороховницах. А возможно, мне просто хотелось поработать с командой, большинство из которых я знала по ВТБ и очень уважала. Особенно когда я поняла, что действительно могу быть им полезной. Последующие 2 года и 3 месяца я считаю своей самой большой профессиональной удачей. Мы работали в тесном спарринге с бизнесом, решая его, бизнеса, конкретные задачи. Без фантиков и бантиков. В лучших традициях бизнес-интегрированного обучения. У бизнеса Банка Москвы была задача принести в общую копилку ВТБ максимальный финансовый результат (для розницы это означало стать третьим, после Сбера и ВТБ 24, розничным банком страны). Мы выстроили нашу работу в концепции «Управление лучшими практиками». Ничего лишнего – только лучшие управленческие и функциональные практики ведения дела (им, собственно, и учились). Они отфильтровывались на интеграционных сессиях и непосредственно в рабочих процессах. Плюс мощная дистанционка — мобильные хелперы, видеотренажеры, эмуляторы. Все, что позволяет стремительно «подхватывать» новые технологии, продукты и процессы. Мы мало учились «в классах», в основном — «в полях», и лучшей для нас наградой стала строчка из анкеты обратной связи: «Чума! Нас так никогда не учили!». Присоединение Банка Москвы к ВТБ состоялось, ключевая задача была выполнена. Я еще год проработала в Банке в статусе советника Департамента по работе с персоналом и опять «ушла на пенсию». Поскольку у меня уже была репетиция жизни после работы, я продолжаю консультировать, пишу, участвую в экспертных проектах.

Вы упоминали свою книгу «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион». Расскажите о ней подробнее.

Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер» в прошлом году. Это сборник — в него вошли некоторые мои публикации последних лет, материалы тематической рассылки Студии HR-дизайна Бизнес-школы SRC, посты на форумах, фрагменты деловой переписки; несколько глав было написано специально для этого издания. Все вместе — это опыт корпоративного обучения, мой собственный и рынка в целом. Конечно, я пишу от первого лица, потому что все свои 25 лет в L&D я была полевым игроком, а не наблюдателем. Но мне всегда был интересен опыт других, поэтому в книге есть и обзор многого из происходящего на рынке. Умирая от скромности скажу, что одна из коллег назвала книгу «библией корпоративного обучения». Это, конечно, очевидное преувеличение, но очень для меня приятное. Среди эйчаров много авторов хороших книг, у некоторых собрались целые библиотеки, и на их фоне моя книга выглядит более чем скромным результатом. Но я рада, что ее написала и что книга получилась. И автором одной книги я уже точно не буду — в работе еще одна, ее рабочее название – «Спросите своих сотрудников», она адресована руководителям. Ну а в конце сентября в издательстве RIDERO выходят мои воспоминания о детстве — «Девочка в разных ботинках». Ну какой пенсионер без воспоминаний!

— Расскажите про свое отношение к HR EXPO. Вы помните свое первое мероприятие?

— Я участвовала во всех HR EXPO. Первое мероприятие вспоминала неоднократно, вызывая улыбки коллег — из него мне больше всего запомнилась песня «Я люблю тебя, HR!» в исполнении совсем тогда юных сегодняшних звезд нашего рынка. Не буду называть фамилии своих замечательных коллег — по-моему, им уже надоели эти воспоминания.

Из симпатичной тусовки и места, в котором прозвучало название новой профессии, HR EXPO превратилось в главное событие рынка. Это факт. Бесконечно уважаю Наташу Толстую, её команду и всех, кого она вовлекает в это событие. И продолжаю удивляться, как она, очень теплая и «земная», поднимает такую махину. В последние несколько лет произошел качественный рост формата. Это не только о том, что мероприятие стало масштабнее, площадки — престижнее, и вместо Trainings появился HR&Trainings. Я думаю, что сам формат стал более содержательным, глубоким, системным. Появляются новые неожиданные люди — с не-эйчаровским взглядом на жизнь, и это очень своевременное вливание в наше коллективное сознание. А ветераны HR-движения остаются по-прежнему интересными, такой «могучей кучкой», нашей интеллектуальной элитой. Я люблю долгоиграющие истории. Те, которые перерастают во что-то новое, сохраняя свою исходную суть. Антихрупкие, по Насиму Талебу. EXPO оказалось очень жизнеспособной историей. Дальнейших успехов!