Наталья Николина, директор по персоналу, ЗАО ПКФ «ПромХим-Сфера», Москва
Источник: http://sup.kadrovik.ru
24 августа 2009 г.

Копирование «чужих» инструментов — самая большая ошибка при создании системы оценки работы сотрудников и структурных подразделений. Велик соблазн выбрать наиболее подходящие для компании KPI из «типового набора». Однако у каждой организации своя стратегия, собственные цели и особенности мотивации персонала, поэтому и система ключевых показателей должна быть индивидуальной.

Главное — финансы

Рассмотрим построение системы ключевых показателей на примере компании средних размеров, занимающейся торгово-закупочной деятельностью в сфере ТЭК. Ее стратегию, следуя известной классификации Майкла Портера, можно определить как «стратегию концентрации», т. к. она направлена на удовлетворение запросов узкой целевой группы заказчиков. При таком подходе преимуществом компании считаются выстроенные долгосрочные отношения с клиентами своей ниши и поставщиками.

При разработке системы мотивации на основе KPI предпочтение обычно отдается показателям, прямо влияющим на результаты деятельности организации. Как правило, их не слишком много: оптимальное количество для сотрудников среднего звена — 4—6. В упомянутой компании для департамента закупок, ведущего деятельность на внутреннем и внешнем рынках, показателями эффективности работы считались только те, которые влияли на денежную составляющую: суммы закупок, величина полученных в процессе переговоров скидок, выгода от оптимизации схем оплаты с учетом цены заемных средств. Кроме того, система мотивации включала несколько показателей, связанных с особенностями именно этой организации. Например, один из них отражал качество коммуникаций между подразделениями, который выводился на основании данных анкеты удовлетворенности внутренних клиентов (коммерческого и финансового отделов).

Систему оплаты труда компании можно представить в виде стандартной формулы:

Доход = Оклад + Процент + Бонус + Премия,

где:

Доход — доход сотрудника за определенный период;

Оклад — фиксированный оклад, одинаковый для всего персонала департамента;

Процент — доля скидки, полученной при согласовании цены;

Бонус — бонус за оптимизацию схемы оплаты и улучшение условий поставки;

Премия — выплата, размер которой зависит от суммы произведенной закупки.

Особенность данной системы — более значительное поощрение закупок, производимых у найденных новых поставщиков. Одна из стратегических задач компании — поиск производителей оборудования, регулярный мониторинг технических новинок, которые можно предложить постоянным клиентам. Работа со «старыми» поставщиками считалась уже налаженной и не требующей особых усилий, поэтому и закупки у них особо не поощрялись (за них выплачивалась постоянная часть дохода сотрудника).

Департамент закупок также проводил маркетинговые исследования зарубежного оборудования, мониторинг цен (для принятия решения об участии в тендерах), запрашивал образцы и вел другую деятельность, косвенно влияющую на денежный результат.

Финансы, но не только

Вскоре после введения описанной схемы оплаты труда выяснилось, что усилия сотрудников по поиску новых перспективных поставщиков оборудования приводят к заданным показателям, в то время как налаженные прежде связи значительно «просели». Да и маркетинговые функции зачастую игнорировались, т. к. не влияли напрямую на уровень вознаграждения.

Систему оплаты труда и мотивации пришлось пересматривать и корректировать до тех пор, пока она не стала оптимальной для компании. Были основательно описаны все функции департамента; а те, которые влияют на финансовый результат косвенно, оценены по следующему алгоритму:

• разработаны дневной и месячный нормативы выполнения функций;
• за исполнение функций в соответствии с месячным нормативом определена средняя по рынку заработная плата;
• установлена зависимость суммы начисляемой премии от превышения норматива отработанных функций.

Если величина превышения близка к 100%, — то логично поставить вопрос о приеме нового сотрудника или пересмотре принятого ранее норматива. Таким образом, параллельно со стимулированием деятельности была решена задача нормирования численности департамента, которая на тот момент оказалась несколько завышена.

В новой системе мотивации к показателям эффективности, влияющим на денежную составляющую, добавился еще один — качество выполнения поручений «маркетингового характера» (мониторинг рынка, запрос образцов и т. д.).

Кроме того, в общую сумму закупок, за которую полагались премии, были включены суммы за продукцию, приобретенную как у новых поставщиков, так и у постоянных. Но если премиальный коэффициент за закупки у первых составлял порядка 1,5—2% от ее суммы, то за приобретение оборудования по налаженным связям он был гораздо ниже — от 0,3% до 0,5%.

Новая формула расчета доходов сотрудников департамента:

Доход = Оклад + Надбавка + Процент + Бонус + Премия (за закупки) + Премия (за удовлетворение запросов),

где:

Доход — доход сотрудника за определенный период;

Оклад — фиксированный оклад (одинаковый для всего персонала департамента);

Надбавка — надбавка за профессионализм и выслугу лет;

Процент — доля скидки, полученной при согласовании цены;

Бонус — бонус за оптимизацию схемы оплаты и улучшение условий поставки;

Премия за закупки — выплаты, размер которых зависит от суммы закупки, произведенной у постоянного или нового поставщика;

Премия за удовлетворение запросов — зависит от количества и качества выполнения функций «маркетингового характера».

Причем сумма премий за закупки и за удовлетворение запросов была принята равной той, что в прежней формуле зависела от объемов закупок. Премиальный фонд по этим выплатам не превышает 3% от общей суммы приобретаемой департаментом продукции.

Одним из показателей эффективности стало качество выполнения непредвиденных поручений непосредственного руководителя. Данный критерий должен был предотвратить попытки решения форс-мажорных ситуаций (возникающих иногда в любом бизнесе) по «остаточному принципу» или их игнорирование. Для этого в личный фонд начальника департамента была внесена небольшая часть премиального фонда, которой управленец может распоряжаться по собственному усмотрению, поощряя ту работу, которая не укладывается в стандартные функции и нормативы.

Таким образом, компания на своем опыте ощутила необходимость стимулировать и мотивировать выполнение тех задач структурного подразделения, которые напрямую отражаются на денежном результате, но при этом не забывать о показателях, влияющих на него косвенно.

Новые задачи

Руководитель департамента закупок через некоторое время перешел на работу в другую компанию, примерно такого же формата. В отличие от предыдущей, данная организация на 90% специализировалась на импорте промышленного оборудования и накопила уже достаточно большую базу поставщиков, с которыми имела прочные отношения и которыми очень дорожила. Продукцию ряда из них компания продвигала на территории РФ, используя свои ресурсы, и привлечение новых партнеров не было для нее приоритетной целью. Недостатком же отдела, который возглавил менеджер, было почти полное отсутствие дисциплины среди сотрудников, вызванное частой сменой руководителей департамента и, соответственно, задач, приоритетов и стилей управления.

Такое положение дел негативно сказывалось на результатах деятельности закупщиков и было абсолютно неприемлемым для нового начальника. Проанализировав ситуацию, он предложил топ-менеджерам компании внедрить систему мотивации, подобную той, которая хорошо зарекомендовала себя на его прежнем месте работы, но с некоторыми изменениями. Руководство, взвесив все плюсы и минусы этой идеи, согласилось. Однако акцент в новой системе был сделан на суммах закупок от постоянных поставщиков. Упрощен расчет премии за закупки путем объединения их суммы без применения каких-либо коэффициентов. Кроме того, в систему включен показатель, отражающий качество работы с партнерами, связи с которыми уже давно и прочно налажены. Он выводился на основании анкеты обратной связи, по результатам которой речь шла, скорее, о депремировании сотрудника, получившего негативную оценку. Надбавка к окладу с учетом финансового кризиса и в целях экономии была отменена. Предполагалось оценивать не профессионализм как таковой, а результат, которого удалось достичь (именно за него выплачивалась премия).

В итоге, была принята такая формула расчета дохода сотрудников департамента:

Доход = Оклад + Процент + Бонус + Премия (за закупки) — Вычет + Премия (за удовлетворение запросов),

где:

Доход — доход сотрудника за определенный период;

Оклад — фиксированный оклад, одинаковый для всего персонала департамента;

Процент — процент от скидки, полученной при согласовании цены;

Бонус — бонус за оптимизацию схемы оплаты и улучшение условий поставки;

Премия за закупки — выплата, зависящая только от общей суммы закупок;

Вычет — вычет по итогам обратной связи с поставщиками;

Премия за удовлетворение запросов — зависит от количества и качества выполнения функций «маркетингового характера».

Дисциплину отдела новый руководитель укрепил введением правила, согласно которому премии сотрудников зависели от общего результата департамента. При достижении отделом низких показателей премии высчитывались с помощью понижающего коэффициента. Конечно, это создавало риск потери специалистов из-за естественного желания каждого человека отвечать только за свои результаты. Но риск оказался оправданным, поскольку это решение руководитель принял в период изменения рынка труда в пользу работодателя. Кроме того, менеджер приложил максимум личных усилий и времени для того, чтобы сотрудники почувствовали себя «в одной лодке» с коллегами и стали помогать друг другу в достижении общего результата.

Особенности внедрения

Отдельно стоит рассмотреть особенности, без которых внедрение новой или скорректированной системы мотивации на основе KPI может не дать желаемого результата.

Во-первых, ключевые показатели эффективности и мотивационная система в целом должны быть относительно просты и понятны каждому сотруднику. Соблюдение этого условия дает возможность людям «включиться в игру» и усилить стремление достичь высоких результатов, чтобы таким образом проверить свой профессионализм.

Во-вторых, очень важно выплачивать сотрудникам обещанную премию при достижении им определенных результатов, даже если сумма окажется неожиданно большой. В противном случае есть риск получить обиженного, полностью демотивированного работника, который, к тому же, зарядит пессимизмом своих коллег.

В-третьих, при пересмотре системы мотивации (а такая необходимость обычно возникает 1—2 раза в год) нужно сначала ознакомить сотрудников с новыми «правилами игры» и только потом вводить их в систему. Если принятый вариант не ухудшает положение людей, лучше показать вычисление их дохода на примере последнего расчетного периода. Если нормативы жестче, то придется привести веские аргументы, объяснить изменившуюся ситуацию и быть при этом объективными и справедливыми.

И, наконец, хорошая мотивационная схема проста в управлении и учете. Сотруднику необходимо уметь самостоятельно рассчитать собственные премиальные за тот или иной результат своей деятельности, а руководитель должен знать «механизм настройки» системы, чтобы в процессе неизбежной плановой корректировки вовремя изменить вес того или иного показателя и добиться от подчиненного нужной модели рабочего поведения.

***

Приведенные примеры разработки системы мотивации на основе KPI для двух организаций практически одинакового формата и вида деятельности демонстрируют, что невозможно иметь универсальный для всех набор показателей, а тем более слепо копировать работающие у других мотивационные схемы. Каждая компания по-своему уникальна и должна исходить именно из этого при оценке результатов деятельности персонала.

Статья опубликована в «Справочнике по управлению персоналом» № 7/2009 >>>