На фоне развития технологий, содержание обучения развивается более медленно. Причем с профессиональным обучением в компаниях ситуация в целом неплохая. А вот в области развития «мягких» навыков, управленческих компетенций и лидерства дело обстоит не очень хорошо. Мне кажется, рынок слишком увлекся гуманистической парадигмой «сотрудники — это наше все». Допустим, менеджеру настойчиво объясняют, что всех его людей надо воодушевлять, мотивировать, поддерживать. Потом к нему приходит слабый сотрудник, который, не то что пользы не приносит компании, а скорее вредит. И он требует поддержки и понимания. Хороший руководитель его уволит или весьма жестко «приведет в чувство». Ни о какой позитивной мотивации, воодушевлении и задушевных разговорах речи не идет. Но многие тренинги-бестселлеры по-прежнему создают искаженный образ менеджмента — «пушистый, милый, теплый». К тому, чем люди реально занимаются на производстве или в продажах, этот образ не имеет отношения.
Я бы сказал, что есть идейный кризис непрактичности возвышенных представлений о сотрудниках — о том, что людям надо потакать, любой ценой их удерживать, воодушевлять, делать все, чтобы они были счастливы. В результате, есть разночтение между тем, чему обучают, и тем, чего требует практика. Большинство заказчиков почему-то это разночтение терпят. Но как долго это может продолжаться? Отсюда некоторая разочарованность многих клиентов в результатах управленческих, лидерских и других «софтовых» программ обучения, не привязанных к бизнес — реалиям. Что от HR-ов в такой ситуации требуется? Та же самая партнерская позиция, то есть, умение быстро конструировать обучающие решения «под задачу». Например, компания внедряет новую систему мотивации на основе KPI. HR должен создать и оперативно провести большое количество каскадных семинаров, чтобы внедрение прошло успешно. У бизнеса появился новый конкурент на рынке — надо тут же научить персонал говорить правильные вещи покупателю. Такая скорость реакции HR-функции достигается, во-первых, компетенцией в методологии, а, во-вторых, использованием современных обучающих технологий.
Социальные льготы
В большинстве компаний до сих пор практикуется «котловой принцип» предоставления социальных льгот, и работает патерналистская идеология. То есть, организация сама решает, что для сотрудника хорошо. В итоге все получают ДМС, бесплатные обеды и т. д. Выбора у персонала нет. Этот подход мы унаследовали от СССР, и пока лишь немногие компании изменили его. Здесь я не говорю о западных фирмах, которые в России инсталлируют свою систему.
Я вижу 2 тенденции в корпоративной социальной политике:
1. Принцип софинансирования: сотрудник наряду с компанией оплачивает свои социальные льготы. Это гарантирует их востребованность, когда деньги не будут потрачены впустую.
2. Принцип «кафетерия»: компания предлагает сотруднику на определенную сумму выбрать из списка социальных льгот те, которые интересны именно ему.
Также, по моему мнению, большую популярность будет набирать тема корпоративных пенсий, которая очень сильно развита на Западе и абсолютно не развита у нас. Мы никуда от корпоративных пенсий не денемся, так как они – одна из важнейших частей социальных льгот, один из мощнейших инструментов удержания людей.
Материальная мотивация
Материальная мотивация по сравнению с другими HR-темами сравнительно хорошо проработана. Все знают про грейды, KPI, бонусы, долгосрочные опционные программы. Перечисленные инструменты неплохо представлены на российском рынке. Тренд я вижу в переосмыслении самого подхода к материальной мотивации.
Результаты многочисленных исследований говорят о том, что постулат «деньги движут людьми» — это заблуждение. Причем крайне вредное. Сейчас ход мыслей многих HR-ов таков: «Давайте для всех четко определим KPI, к каждому KPI привяжем свой мешочек с деньгами. Такая схема гарантирует, что человек будет работать на эти цели, что он будет стараться. И все будет прозрачно, и легко считаемо». На самом деле ничего подобного эта схема не гарантирует. Мы получаем некий симулятор, который скорее помогает работать людям, изначально заинтересованным и нацеленным на результат и побуждает к махинациям с формулировками целей тех, кто эффективно работать не хочет.
В качестве тренда в отношении мотивации я вижу дальнейшее развитие идеологии Совокупного Поощрения (ССП) — предложенной Hay Group. Мотиватором в ССП является организация в целом, с подбором, обучением, корпоративной культурой и т. д. А денежный компонент — только один из ее элементов. Отсюда и задача — делать из компании мотивирующее место работы.
Приведу в качестве иллюстрации ракетостроителей Сергея Павловича Королева. Они не спали ночами, работали в напряженном ритме, который нам даже трудно себе представить. А почему? Потому что им огромные деньги платили? Вовсе нет. Смысл был в том, что люди делали. Они работали осмысленно, и эта осмысленность давала им сверхмотивацию. А если ощущение осмысленности напрочь отсутствует, ты можешь человеку сколько угодно денег платить — он не будет хорошо работать.
Performance management (PM, управление эффективностью)
Во многих компаниях PM по-прежнему используется лишь для того, чтобы решить вопрос о выплате премии. Это ошибочное и слишком узкое понимание сути подхода. Для того, чтобы сотрудник осмысленно и с желанием работал, ему надо регулярно слышать обратную связь, обсуждать свои цели и получать помощь в том, чтобы быть успешным. Это главное, чего не хватает в процессе PM, потому, что процесс организован формально, для того, чтобы заплатить деньги.
Второе – это отсутствие состыковки между управлением бизнесом и управлением эффективностью людей. Нередко эти процессы представляют из себя две разные реальности, когда цели бизнеса и стратегия управления обсуждаются в одной стороне, а результативность людей — в другой. Эти два процесса необходимо интегрировать. За каждым KPI бизнеса стоит конкретный человек или группа людей, и они начинают воспринимать эти цели как свои личные, а не как некие отвлеченные, нужные только для аттестации и расчета премии. Необходимо налаживать связь между управлением бизнесом и управлением результативностью людей. Менеджерам важно понять, что обеспечивать результативность подчиненных — это их регулярная работа. Один раз в год давать обратную связь и ставить задачи, когда придется, – все это уводит PM от реального процесса взаимодействия и управления.
Если же говорить о тренде, то, как и в вопросе с мотивацией, на мой взгляд, в управлении эффективностью настало время переосмысления. Рискую показаться противоречивым, но не для всех категорий персонала интерес к работе и вовлеченность одинаково важны. Копатель канав может копать заинтересованно или не заинтересованно. Если его мотивируют от выкопанных метров, то его заинтересованность большого значения не имеет. Не будет копать — найдем другого. Это неквалифицированный труд, и не надо все усложнять. Нужны очень разные стратегии управления интеллектуальными и неинтеллектуальными профессиями. При этом интеллектуальных становится все больше, труд усложняется. Поэтому и требуется переосмысление.
Трудовое законодательство
Интересна тема взаимоотношений государства с бизнесом в вопросе трудовых ресурсов. Если говорить в целом, то у нас такой трудовой кодекс, который поощряет лентяев и не заставляет человека шевелить мозгами и работать. Работодатель же, если хочет кого-то уволить, все равно его уволит, по закону или не по закону. Но происходит это сложно и драматично. Не так, как в фильмах, когда сотруднику говорят «вы уволены», он собирает вещи и уходит. Если работодатель недоволен работой человека, то почему он должен терпеть и платить ему? С другой стороны, если признать за работодателем право платить существенно больше тем, кто лучше работает, и существенно меньше тем, кто хуже, и немедленно увольнять бездельников, то встает вопрос о другом уровне защиты прав сотрудника.
На разных этажах власти и общества идет борьба вокруг всей этой темы. Есть партия либералов и партия патерналистов. Представляющий первую М. Прохоров говорит: «Давайте сделаем так, чтобы бездельника можно было просто и быстро уволить, а трудяге — заплатить по-настоящему много. Пусть каждый сам решает, сколько ему работать». Но патерналисты его слышат по-своему: «Это возврат к ужасному царскому прошлому, когда все должны были работать не 40, а 80 часов в неделю». Конструктивного обсуждения вопроса о переходе к новому типу сотрудничества пока не получается. Думаю, на это потребуются ближайшие 5—6 лет, не меньше.
Профсоюзы
В России за малым исключением есть два типа профсоюзов. Один — абсолютно подконтрольный работодателю, который, как правило, сам работодатель создал и кормит. Второй — дикий, неконтролируемый, не способный к переговорам — условно говоря, «разгневанные граждане». Дееспособных профсоюзов, которые в состоянии адекватно и справедливо защищать интересы трудящихся, у нас крайне мало. Во многих организациях в связи с отсутствием дееспособных профсоюзов HR-ам необходимо выступать эффективным модератором в организации прямого диалога между работодателями и сотрудниками.
Корпоративная культура, вовлеченность, климат
Я объединяю эти темы в одну тему, потому что, по сути, это про одно и тоже. Тема, на мой взгляд, перегретая, как и технологии в обучении. Она интересна для обсуждений и публичных выступлений на HR — конференциях. И про корпоративную культуру, и про вовлеченность, и про климат много сказано и написано. Главная проблема в том, что мало кто понимает, как добиваться вовлеченности от людей. Исследовать ее можно, можно зафиксировать, что люди, например, не очень инициативны, не очень удовлетворены или не очень лояльны. Можно даже определить причину. Проблема же заключается в том, что гуманисты, которые, как правило, лидируют в этих проектах, упускают такой феномен как качество людей на ключевых позициях.
Условно говоря, в любой компании, наверное, даже в Google, есть люди «невовлеченные по жизни». Можно называть их «офисным планктоном», можно как-то по-другому. Главное, от них невозможно добиться высокой результативности, потому что они ее просто не могут выдать. Можно их запинать, залюбить, завознаграждать, зацеловать, заобучать — ничего не изменится. Ну, разве что под страхом смерти. А работодатели стараются изо всех сил их вовлечь, и стараются безрезультатно.
В этом плане тема вовлеченности в ближайшие годы будет переосмыслена следующим образом: вовлеченность начинается с вовлеченных людей. На ключевых позициях в организации должны быть расставлены люди вовлеченные, которым УЖЕ сейчас интересно. Только они способны создать вовлеченность в других. Поэтому, я убежден, надо начать с оценки менеджмента и замены «планктона». Если целью компании является заработать прибыль, то «планктон» ей вредит всегда. Если целью является что-то еще, например, потешить эго акционера, то «планктон» — то, что надо. Селекция на верхних и даже средних этажах организации и подбор людей, изначально соответствующих корпоративной культуре и разделяющих ее ценности, — это упущенные элементы большинства историй про культуру, вовлеченность, климат и т. п.
Первое, что надо сделать, это провести аудит и понять, кто соответствует целевой корпоративной культуре, является носителем корпоративных ценностей. Такую процедуру необходимо запустить хотя бы на трех верхних «этажах» организации. По результатам аудита остаются правильные люди или набираются другие. А далее или параллельно будем применять организационные меры: устраивать корпоративные праздники, коммуницировать через корпоративные СМИ, по-другому платить. К сожалению, у большинства инициаторов проектов по усилению вовлеченности пока не хватает решительности для применения подобного подхода. Поэтому «игры» в вовлеченность и новую культуру зачастую происходят «как-бы не всерьез».
Кадровое администрирование.
Сейчас кадровое администрирование — это очень большой объем текущей работы HR-а. С развитием автоматизации, электронного документооборота ситуация будет существенно меняться. Как функция кадровое администрирование не умрет никогда, но ее значимость и объем будут стремительно сокращаться. Параллельно с автоматизацией будет развиваться рынок аутсорсинга: кадровые центры обслуживания, которые возьмут на себя вопросы отпусков, трудовых книжек, приказов и т. п. Подобными схемами работы, например, в бухгалтерии или в IT уже никого не удивишь. В HR события будут разворачиваться по такому же пути. Хорошая новость в том, что, у тех, кто останется в HR, будет шанс заняться чем-то более содержательным, переквалифицироваться в бизнес-партнеры.
Записала Инна Карачевцева, редактор Trainings.ru
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться