Появление социальных сетей, резкое ускорение изменений и кризис 2008 года, из-за которого вышла на новый уровень дискуссия об этике в бизнесе, окончательно сформировали мир, в котором человеческий капитал является конкурентным преимуществом, а стало быть, и функция HR более значима.

Россия, за исключением отделений мультинациональных корпораций и немногих продвинутых крупных компаний, до последнего времени оставалась на периферии всех этих процессов (например, дискуссия об этике как конкурентном преимуществе у нас даже не начиналась), поэтому для нас новая роль HR-функции возникла как снег на голову – вчера «кадры», а сегодня сразу «бизнес-партнёр». Но свой небольшой «театр военных действий» во всемирной «войне за таланты» у нас нарисовался, поэтому придётся, как обычно, быстро навёрстывать.

За счёт чего, на ваш взгляд, реализуется роль HR, как бизнес-партнёра?

Настоящая функция HRBP может быть только в компании, где хорошо работают два других компонента трёхкомпонентной модели – то есть хорошо налажена работа общего центра обслуживания (или группы обслуживания транзакционных HR-операций, если компания небольшая) и центров компетенций (или группы методологов). При этом очень важно, чтобы методологи или центры компетенций работали не отдельно друг от друга по функциям, а совместно, и получали постоянную обратную связь как от транзакционных центров, так и от бизнес-партнёров – иначе все проблемы методологии и процессов системы бизнес-партнёру придётся разруливать на своем уровне, а это автоматически превращает его в HR-генералиста.

HR-аналитика по многим параметрам является важной для бизнеса. Как понять, что компания действительно её использует? Иначе говоря, что мы точно можем отнести к HR-аналитике, а что иногда по ошибке за неё принимают?

Нет никакой «настоящей» HR-аналитики. Если вы принимаете решения на основе данных, а не по наитию, значит, вы уже занимаетесь аналитикой. Если вы принимаете решение повысить сотруднику зарплату не потому, что он вам нравится, а потому что у него производительность выше всех в команде, но при этом он недооплачен, значит, вы уже пользуетесь аналитикой. А вот если вы видите, что у продавцов, которые прошли тренинг по продажам, не повысились продажи, но вам нравится тренер, и поэтому вы снова покупаете этот тренинг, то никакой аналитики у вас нет.

Как вам кажется, что мешает компаниями использовать HR-аналитику в своей работе?

Чтобы принимать решения на основе данных, очевидным образом вам нужны данные. И чем лучше они структурированы, тем легче вам принимать решения. Если у вас нет единой интегрированной системы, в которой хранятся HR-данные, и процессов сбора этих данных, то вам будет очень тяжело принимать на их основе решения.

Но если у вас пять разных систем, автоматизирующих разные HR-процессы, в каждой свой набор и своя структура данных, то принимать решения на их основе вам будет ещё сложнее.

В одном из своих интервью вы говорили о том, что HR-аналитика – один из инструментов стратегической роли HR. Скажите, какие ещё инструменты вы могли бы назвать?

Если честно, я не помню интервью, в котором я перечислял компоненты стратегической роли HR. Но, если уж мы об этом говорим, то давайте лучше поменяем формулировку на «без чего не будет никакой стратегической роли».

Первое, без чего её не будет – без нормальной структуры HR-функции и HR-процессов. Если у вас, вне зависимости от размера компании, нет чёткого разделения функций между методологами, центром обслуживания и HR бизнес-партнёрами, то последние будут заниматься перетаскиванием на себя ограниченного ресурса ЦО и разборками с методологами на предмет «а почему мы не можем дать этому человеку вот этот грейд». Какая уж там стратегия.

Второе – это автоматизация рутинных процессов управления талантами. Если HRBP у вас занимается организацией процессов оценки в своем подразделении, сбором результатов, назначением встреч и сидением вместе с менеджерами на performance review, координацией календаря менеджеров, чтобы все пришли на нужные сессии вовремя, но при этом сбор информации о том, кто как оплачен и какие у кого результаты, занимает дни, то никакой стратегии не получится.

И, наконец, третье – это перевод большинства функций на самообслуживание и создание ситуации, в которой менеджеры и сотрудники сами отвечают за своё развитие и развитие подчинённых. Вот в этих условиях у HR останутся силы и время на то, чтобы смотреть аналитику и делать выводы, отслеживать динамику команд, вовремя подсказывать менеджерам следующие шаги, предотвращать потенциальные «пожары» и вообще быть тем, что называется «стратегический бизнес-партнёр».

Опираясь на свой профессиональный опыт, могли бы вы сказать, что модели компетенций действительно работают в реальном мире?

Простите за просторечие, но есть такая не совсем приличная поговорка о том, что, если, скажем так, не прилагать достаточных интеллектуальных усилий, то можно сломать практически всё, что угодно.

Я скажу больше. Модель компетенций – штука не просто работающая, но существующая абсолютно в любой организации. Просто в большинстве случаев она либо не описана, либо плохо структурирована. То есть либо никто толком не брался за понимание, что же мы хотим от людей (на каких профилях должностей, и на каких уровнях), либо описал это всё так, что этим страшно неудобно пользоваться (20 «компетенций», и все надо ежегодно оценить), либо не удосужился связать модель компетенций с другими сущностями в компании (например, с системой грейдов и вознаграждения, процессом оценки, найма, обучения и карьеры).

Не работают также модели компетенций, которые перепутаны с корпоративными ценностями или профессиональными навыками, а также те, которые изобретают с подачи собственников или высшего руководства, и пытаются «наклеить» на живую компанию, потому что «во-первых, это красиво».

Как компаниям можно проверить валидность инструментов оценки на реальных данных?

Как говорят математики «задача в общем виде не решаема». Здесь нужно понимать, какие инструменты, для чего применяются, какие данные и т.д. Плюс само слово «валидность» можно трактовать как «насколько это работает в нашей компании», а можно более строго, как набор критериев валидности для конкретного инструмента оценки.

Но я попробую рассказать на примере. Допустим, вам повезло и у вас есть данные по производительности сотрудников за несколько отчётных периодов, данные о том, кого и когда повышали, а также данные оценки компетенций для этих же людей за эти же отчётные периоды (например, в виде матрицы 9-grid). Это позволит вам посмотреть на то, каких сотрудников вы повышали на основании оценки компетенций, какие результаты они показали на более высокой позиции, и тем самым оценить, насколько правильные критерии заложены в вашу модель, и понять, стоит ли и дальше повышать людей, если они соответствуют вашим критериям.

Точно так же можно обходиться и со всеми остальными инструментами – например, сравнив, насколько новый психометрический инструмент позволил нанять более эффективных сотрудников, сравнив среднюю производительность людей, нанятых до запуска инструмента и после.

В самом начале мы немного затронули тему того, на каком этапе развития сейчас находится HR в России. Какие, на ваш взгляд, ближайшие изменения нас ожидают?

Если говорить в целом про рынок, то эти изменения очень легко увидеть на примере того, что сейчас происходит на более развитых рынках. У нас уже произошёл массовый переход на трехкомпонентную модель, следующим этапом все уважающие себя компании будут внедрять сквозные процессы и интегрированный HR, потому что без него не бывает нормальной трёхкомпонентной модели.

Если говорить об HR системах, то благодаря необходимости обеспечивать новое качество процессов, улучшенный опыт сотрудника и доступ в систему с любого устройства из любого места, мы рано или поздно будем массово переходить на использование облачных систем управления талантами.

Возможно, благодаря ограничениям, которые есть на нашем рынке и в головах наших руководителей, это будет происходить чуть медленнее, чем на Западе или в Азии, где сейчас эти системы переживают настоящий бум, но мы неминуемо туда придём.

Одновременно с этим будет нарастать разочарование у компаний, которые пытаются использовать исключительно новые «фишки и плюшки» без построения нормальных базовых процессов и процессов управления талантами. К сожалению, для некоторых из них опыт применения новых инструментов закончится желанием никогда больше не пробовать ничего нового и вернуться к старым практикам.

А если говорить про изменения в отдельно взятой вашей компании, то всё зависит от вас.

Большое спасибо за интервью!