Одна из катастроф современного, стремительно меняющегося мира — это снижение чувства приверженности компании. Профессор «Wharton management» Адам Кобб (Adam Cobb) выделяет еще одну причину нарушения взаимоотношений сотрудника и организации. «Говоря о лояльности на рабочем месте, следует рассматривать это явление как взаимовыгодный обмен, — говорит Кобб. — Моя лояльность работодателю пропорциональна его лояльности ко мне. Но в этом тандеме одна сторона обладает гораздо большими возможностями, чем другая. И эта сторона — организация».
По мнению Кобба, по меньшей мере, «лояльность — не то, на что компания должна сильно рассчитывать. Но когда руководители говорят, что у сотрудников не достает лояльности к компании, начинается бесполезный спор из серии „что было раньше — курица или яйцо“. Представьте другую ситуацию, когда организация по-настоящему заботится о сотрудниках, а лояльность — естественная их реакция. Станут ли люди метаться в поисках другой работы так, как они делают это сейчас?».
На поведение сотрудников повлияла организационная реструктуризация, которая началась 30 лет назад. «Сокращения персонала были всегда. Но в 1980-х годах сокращать штат начали благополучные, „здоровые“ компании. Преимущественно это было связано со стоимостью их акций, — поясняет Кобб. — В официальных заявлениях по поводу увольнений говорилось о том, что они проводятся в долгосрочных интересах акционеров. Также претерпевали изменение социальные пакеты — например, работодатели отказывались от оплаты медицинского страхования. Организации стремились переложить все риски на плечи сотрудников. Для них же подобные действия служат сигналом: „Я не хочу, чтобы эта компания контролировала мою карьеру“.
Питер Капелли (Peter Cappelli), директор Center for Human Resources, соглашается, что в этот период отношение работодателей к сотрудникам изменилось. „Работодатели теперь рассматривают персонал как краткосрочный ресурс, — продолжает он. — Времена, когда людей изначально нанимали на долгий срок, закончились. Надежность рабочего места для сотрудника теперь зависит от его полезности компании.
Снижение зарплаты и увеличение объема работы происходят тогда, когда это выгодно работодателю. Сотрудники в свою очередь рассматривают возможности развития своей карьеры в разных организациях. Они больше не фокусируются на какой-то одной компании“.
Лояльность к людям, но не к компании
Специалисты Центра исследования лояльности в Индианаполисе (The Loyalty Research Center) описывают лояльность следующим образом: „сотрудники привержены успеху организации и верят в то, что работа в этой организации — лучший для них выбор…. Лояльные сотрудники не заняты активным поиском альтернативного места работы и не откликаются на предложения“. Капелли говорит, что термин „лояльность сотрудника“ употребляется только практиками. Наиболее близкая ему аналогия из науки — концепция приверженности — идея о том, что сотрудники заботятся об интересах работодателя.
Профессор Метью Бидвэлл (Matthew Bidwell) из „Warton Management“ разделяет термин на 2 составляющих: „… с одной стороны речь идет об искреннем принятии интересов работодателя. С другой — о предпочтении оставаться в одной и той же компании“. Эксперты менеджмента, по его словам, определяют это явление как „организационная приверженность“. И в этой области происходят изменения. „Все менее ощущается готовность компании заботится о своем персонале так, как они делали это раньше. Конечно, в такой ситуации логично ожидать снижения уровня лояльности“.
Однако Бидвелл считает, что нельзя определить точно, насколько лояльны сотрудники к своему работодателю в хорошие и трудные времена. „Чаще всего люди более лояльны к другим людям — менеджеру, коллегам, возможно, клиентам. Лояльность скорее всего связана с выполняемой работой, а не с компанией как таковой“. В ряде своих исследований Бидвелл сравнивает независимых сотрудников на временном контракте с работающими на постоянной основе. Оказывается, что отношение к компании в этих двух категория практически не отличаются.
Джеймс Хартер (James Harter) ведущий научный сотрудник Gallup, располагает другими данными. Начиная с 2000 года он проводит исследование вовлеченности.
Изначально были определены 3 группы сотрудников:
· „вовлеченные“ — эмоционально привязаны к работодателю, мотивированы,
· „невовлеченные“ — эмоционально независимы, самомотивация в большинстве случаев отсутствует,
· „активно невовлеченные“ — воспринимают место работы негативно, способны распространять негативные эмоции на других сотрудников.
В 2000 году вовлеченных оказалось 26%, невовлеченных — 56%, активно невовлеченных — 18%.
В 2008 году цифры были 29%, 51% и 20%.
В 2010 — 28%, 53% и 19%.
В 2011 — 29%, 52% и 19%.
Как видите, разница в показателях на удивление несущественна. По словам Хартера, „во взаимоотношениях сотрудников с работодателями мало что изменилось“.
В поисках ключа
Лояльность, которая может рассматриваться как компонент вовлеченности персонала, зависит от множества факторов, среди которых внимание работодателя к интересам сотрудников, их карьерному развитию, создание условий для улучшения их жизни в целом и т. п. В этом контексте, как отмечает Хартер, „менеджеры играют важнейшую роль“. Если вы ищете ключ к вовлеченности, то это качество отношений сотрудников и их руководителей, — говорит он. — В хороших компаниях список „великих менеджеров“ постоянно удлиняется. Наибольшее значение имеет связь команд друг с другом внутри одной компании, которую обеспечивают и поддерживают руководители».
Человеческая природа не изменяется вслед за изменениями в экономике. Возможно, во время кризиса будет другая динамика, но всегда остается «потребность в установлении связей — с менеджером, коллегами и/или целями компании, также как и потребность в признании».
«В период кризиса восприятие людей условий жизни стало хуже, — отмечает Хартер. — Однако это утверждение не касается тех компаний, сотрудники которых утверждают, что их развитие поощряется. Это может быть наставник на рабочем месте или кто-то, кто помогает увидеть будущее в тумане хаоса».
Профессор «Wharton marketing» Дебора Смолл (Deborah Small) делится результатами проведенного исследования: «в большей степени отношение людей к организации определяют не результаты, которые они получают, а процессы. Если сотрудники видят, что процессы организованы разумно и справедливо, даже если при этом они не получают от работодателя всех желаемых благ, они склонны к проявлению лояльности».
Также исследование Смолл показывает, в своем поведении люди не всегда руководствуются только собственными интересами. «Иногда сотрудники делаю нечто, что им лично не совсем выгодно. Например, остаются на работе с меньшей зарплатой, хотя получили лучшее предложение. Это происходит потому, что им важны отношения, и их заботит благополучие других людей. То, насколько хорошо к нам относится компания в целом или руководитель, играет роль при принятии решения об уходе.
Финансовые поощрения — опционы, пенсионный план — еще один способ, которым компании пытаются „привязать к себе“ сотрудников. Профессор „Wharton accounting“ Вэйн Гэй (Wayne Guay) не уверен в том, что подобные вещи оказывают существенное влияние на лояльность. „Есть доказательства того, что опционы способствуют снижению текучести среди топ-менеджмента, — комментирует он. — Но эффект укрепления связи работодателя и сотрудника они не дают. Это больше контрактное соглашение“. Пенсионные планы исторически являются действенным инструментом удержания сотрудников, добавляет Гэй, но они не очень широко распространены.
В то же время акции и опционы в некоторых случаях могут быть больше, чем просто способом удержания. Они могут мотивировать сотрудников не только оставаться в компании, но и эффективнее работать, делать больше, чем прописано в должностной инструкции. Эта касается преимущественно топ-менеджмента — тех людей, которые, по словам профессора Гэя, „отчетливо видят, как их личные действия сказываются на бизнес-результатах и рыночной стоимости компании“.
Рост мирового рынка — еще один фактор „рабочей“ мобильности. „Большая конкуренция, и внутренняя и международная, вынуждают организации быть более проворными в наборе и увольнении персонала, — говорит Гэй. — Теперь это улица с двусторонним движением: сотрудники понимают, что работодатели не прилагают усилий к тому, чтобы они работали на них пожизненно. А компании понимают, что сотрудники чувствуют себя совершенно свободными в передвижениях на рынке труда“. Социальные и деловые сети вкупе с огромным количеством информации о построении карьеры в различных компаниях, активизируют этот процесс. За последние 10—20 лет стало гораздо проще найти работу в другой индустрии или регионе, чем раньше, когда не было Интернета.
Бидвелл обращает внимание на другую тенденцию в изменении отношении сотрудника и работодателя. „Многое из того, что компании делали для повышения лояльности — по крайней мере, до 1980-х годов — было направлено не на увеличение продуктивности и удовлетворенности от работы, а на поддержание спокойствия в рядах профсоюзов, — поясняет он. — Организации были очень обеспокоены угрозой забастовок. Они старались хорошо обходиться с сотрудниками, чтобы те не становились участниками профсоюзных объединений. Теперь это неактуально. У профсоюзов нет былой силы. Поэтому некоторые руководители, возможно, не проявляют такого внимания к лояльности персонала, как раньше“.
Измерение уровня лояльности сотрудников
Можно ли измерить уровень лояльности? Если да, то влияет ли его повышение или понижение на бизнес-результаты? Лояльность, безусловно, стоит не в одном ряду с доходом и прибылью, которые напрямую определяют успех компании. „Есть некоторые признаки того, что более удовлетворенные сотрудники работают лучше, — говорит Бидвэлл. — Но связь не очевидна“.
Использовать лояльность сотрудников в качестве показателя эффективности работы имеет смысл. Вопрос в том, как оцифровать ее. Какова ценность того, что сотрудники постоянно ставят интересы компании во главе всего в ситуациях, когда у них есть выбор? Возможно, велика, но ее очень сложно выразить в долларах.
Кобб также обращает внимание на трудности точного измерения лояльности. „Часто вопросы в исследованиях лояльности звучат так: «Вы склонны к поиску другой работы в ближайшие 12 месяцев?». При этом поиски нового места работы могут быть никак не связаны с неудовлетворенностью человека компанией. — поясняет Кобб. — Возможно, причина в желании жить ближе к пожилым родителям. Следовательно, такие способы измерения неточны. На самом деле они и не измеряют уровень лояльности. Они измеряют то, что работодатели надеются, связано с лояльностью“.
Стоит ли организациям прилагать усилия к повышению лояльности в то время, как многие из них просто хотят, чтобы сотрудники выполняли свои обязанности? Капелли уверен, что стоит. Сейчас самый серьезный вызов для работодателей, по его мнению, в том, что в своей работе люди сейчас достаточно автономны. Они не нуждаются в постоянных указаниях со стороны руководителей на то, что и как надо делать».
Кобб говорит, что некоторые сотрудники приносят с собой в компанию или приобретают, работая в ней, ценные навыки, потерю которых сложно возместить. «Никакой работодатель не захочет, лишиться этих знаний и экспертизы. Также, нелояльные сотрудники могут создавать риск для компании, распространяя о ней негативную информацию», — добавляет эксперт.
Возможно, самый весомый аргумент в пользу удержания хороших работников в том, что стоимость замены менеджера или специалиста может составлять до 150% от их годовой зарплаты. Хартер предполагает, что для сотрудников фронт-лайна и рядовых рабочих этот показатель равен половине зарплаты, а для высокопрофессиональныхIT-специалистов — 200%.
По мнению Кобба, в дебатах по поводу лояльности персонала, основной акцент должен быть на действиях компании — доминантного участника тандема. «Отношения сотрудника и работодателя изменились, и произошло это с подачи последних. Все чаще можно услышать, что компании не заботятся о выстраивании долгосрочных отношений с персоналом.
Возможно я наивен, но я полагаю, человеческая природа не сильно изменилась. В 1980-х годах все разговоры были о том, как контролировать свою карьеру и жизнь. Однако и раньше и позже этот вопрос был важен. Просто в наше время изменилось отношение компаний к персоналу. Мне, как сотруднику, кажется странным и нелогичным быть лояльным к компании, которая нелояльна ко мне».
Перевод редакции Trainings.ru
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться