Елена Харламова, управляющий партнер Центра Развития Лидерства, специально для Trainings.ru
19 сентября 2007 г.

Будучи консультантом по развитию лидерства, я часто участвую в дебатах по поводу различных моделей лидерства и их жизнеустойчивости в российском бизнесе. Особенно часто я сталкиваюсь с двумя полярными точками зрения: «Только сильное командное взаимодействие приводит к успеху» (идеал — команда) и «Только четко прописанная индивидуальная ответственность и система жесткого подчинения позволяет добиваться результатов» (идеал — рабочая группа, или иерархия). В то же время, работая с нашими клиентами и наблюдая их динамику развития, мы в Центре Развития Лидерства пришли к выводу, что наиболее успешные лидерские структуры сочетают в себе оба подхода: эффективную иерархическую структуру и командный стиль взаимодействия.

Чтобы оценить противоречие и понять, как заставить его работать на благо бизнеса, важно понять, что такое команда, и что — рабочая группа.

Команда

В определении Джона Катценбаха, профессора Гарвардской школы бизнеса, и автора многочисленных книг и статей по командообразованию, “команда — это группа людей с взаимодополняемыми навыками, которые, будучи взаимозависимыми, работают над достижением общих целей, разделяя ответственность за общий результат«¹.

Плюсы команды: наличие различных точек зрения, являющееся основой для эффективного принятия решений; возможность внедрения кросс-функциональных и кросс-организационных инициатив, а также эффективное управление знаниями.

Минусы команды: большие временные затраты на выработку общего видения; отложенные во времени решения; случаи нездоровой конкуренции между членами команды и инерционное мышление.

Рабочая группа (иерархия)

Рабочая группа отличается от команды наличием организационной иерархии, индивидуальной ответственности и относительной независимости рабочих процессов членов группы друг от друга.

Плюсы рабочей группы: принятие решений одним человеком обуславливает скорость реагирования на меняющиеся бизнес-условия и быструю мобилизацию ресурсов; наличие индивидуальной ответственности служит мощным мотивационным фактором для членов группы.

Минусы рабочей группы (иерархии): один человек может не иметь достаточно экспертизы для принятия по-настоящему сложных решений; для внедрения инновации на разных уровнях в компании нужна координация, которую иерархическая структура неспособна поддерживать; независимость членов группы приводит к дефрагментации компании, ограничивая обмен знаниями и препятствуя эффективной коммуникации.

Для иллюстрации возьмем часто встречающийся пример из жизни: общее собрание топ-менеджмента и совета директоров/акционеров российской компании, на котором наемные менеджеры защищают предлагаемую ими стратегию развития. Предварительное развитие событий: генеральный директор проводит серию совещаний с использованием личной экспертизы каждого из топ-менеджеров (модель иерархии) и мозгового штурма (модель команды) для того, чтобы выработать оптимальную стратегию развития компании. Затем этот командный продукт, за который топ-менеджеры несут как индивидуальную, так и групповую ответственность, выносится на обсуждение совету директоров/акционерам. В случае положительного решения, стратегия увязывается на функциональном уровне, раскладывается на составляющие части, и каждый из топ-менеджеров принимает индивидуальную ответственность за внедрение в компании своей части стратегии (модель иерархии), заодно оценивая потенциал материальных и человеческих ресурсов, находящихся в его/ее ведении.

Каков наиболее оптимальный способ ведения собрания и защиты позиций топ-менеджмента: группа (иерархия) или команда? В идеале, поскольку предлагаемая стратегия является командным продуктом, то представлять его должен топ-менеджер, обладающий максимальным навыком убеждения (в подавляющем большинстве случаев это генеральный директор), с информационной и эмоциональной поддержкой остальных членов команды (стиль поддержки определяется корпоративной культурой). По окончании презентации, когда члены совета директоров/акционеры инициируют обсуждение и задают вопросы, топ-менеджеры переключаются в режим группы (иерархии); каждый отвечает на вопрос, связанный с его/ее областью экспертизы. Решение о принятии стратегии выносится советом директоров/акционерами на основании удовлетворенности той информацией, которую они услышали.

Способность топ-руководителей эффективно переключаться с режима работы в команде на режим работы в иерархии, или универсальность (ambidexterity), была впервые определена как лидерская компетенция специалистами Accenture Institute for High Performance Business². Для развития этой лидерской компетенции в российском бизнесе специалисты Центра Развития Лидерства разработали модель взаимодействия лидера со средой, которая успешно применяется нами как в российских, так и в западных компаниях. Она позволяет нашим клиентам достичь оптимального баланса между командой и иерархией, расширяя спектр инструментов управления компанией и делая управленческую структуру наиболее гибкой, устойчивой и открытой к инновациям.

Каждое «кольцо» содержит методологическую основу, разработанную мировыми светилами в области теории и практики управления. Вклад Центра Развития Лидерства заключается в адаптации принципов развития лидерства в условиях российского бизнеса, а также создании единой платформы для внедрения лидерских программ. Посредством сочетания индивидуальной работы с лидерами компании, фасилитации групповых обсуждений и точечного обучения для топ-менеджеров компаний-клиентов, внедрение универсальности как лидерской компетенции позволяет добиться следующих результатов:

• Повышенное самоосознание лидеров: системное развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетентности и навыков построения отношений

· Планирование состава топ-команды с целью привлечения профессиональных игроков с различными взглядами и опытом, а также внедрение культуры, поощряющей конструктивное расхождение во мнениях и совместный поиск оптимального решения

· Мониторинг конкурентной среды; использование социальных связей в дополнение к профессиональным каналам для получения информации о восприятии организации участниками бизнеса (клиенты, сотрудники и бизнес-сообщество), а также возможностях для улучшенного реагирования на изменения среды

· Эффективная коммуникация стратегических целей, задач и основных инициатив, а также параметров промежуточных и конечных результатов

· Успешно функционирующая модель управления изменениями, способствующая устойчивости внедренных решений и поддерживающая условия для постоянных инноваций в организации

Таким образом, у российских компаний больше нет необходимости выбора между командным подходом и иерархическим, когда речь заходит о построении лидерской структуры. Развитие универсального подхода — это использование различных источников экспертизы в сочетании с быстротой и эффективностью внедрения решений. Неслучайно в изначальном варианте спортивный термин «универсальность», или ambidexterity, относился к игрокам, способным подавать и отбивать удар как одной рукой, так и другой, одинаково эффективно. Развитие этой компетенции в бизнесе расширяет конкурентное преимущество компании и позволяет выигрывать на любом поле.

¹ Katzenbach J. R. The Myth of the Top Management Team. Harvard Business Review, November-December 1997.

² Vey M. A., Stergios M. G., Thomas R. J. The Ambidextrous Senior Leadership Team. Research Report. Accenture Institute for High Performance Business, January 2005.

Припубликацииматериалассылкана www.trainings.ru обязательна