Система подготовки управленцев в сфере строительства включает:
- Оценка потенциала сотрудника.По мнению экспертов, оценивать потенциал сотрудника нужно не на этапе подбора персонала, а уже на этапе набора студентов в ВУЗ.
Способы привлечения молодых специалистов в строительные компании:
— программы стажировок и прохождения практики в компании, когда успешные практиканты получают место в компании. При этом молодые специалисты могут получить опыт на различных этапах строительства. Группа ЛСР внедрила систему стажировок. Студенты 4 и 5 курсов профильных ВУЗов могут познакомиться с работой предприятий строительного комплекса, пройти дипломную практику и получают возможность трудоустройства после окончания обучения.
— организация конкурсов. Студентам и молодым специалистам предоставляется возможность выполнить конкурсный проект. Победители конкурса получают место в компании и дополнительный бонус — стажировку в иностранной бизнес-школе или престижной дизайн-студии.
— организация кафедр в ВУЗах или студенческих обществ, где у представителей компании есть возможность подобрать талантливых студентов в группы для узкопрофильной подготовки в сфере девелопмента. В 2003 г. в Санкт-Петербургском Государственном Политехническом Университете был реализован подобный проект. Кафедра «Технология, организация и экономика строительства» Университета и «СОЮЗПЕТРОСТРОЙ» организовали проведение регулярных семинаров по строительной тематике. С докладами на семинарах выступают руководители и ведущие сотрудники строительных организаций Петербурга, а также магистры и студенты старших курсов инженерно-строительного факультета Политеха.
Однако для того чтобы полноценно использовать и развивать потенциал студентов и выпускников , в компании должна быть система адаптации и обучения, встроенная в корпоративный университет. На данном этапе развития строительной отрасли в России далеко не все дев е лоперские компании, которые привлекают молодежь со студенческой скамьи, способны в полной мере воспользоваться потенциалом молодых людей.
- Создание в компании института наставничества.Здесь очень важно научить лидеров воспитывать лидеров. Поскольку великолепный управленец далеко не всегда хороший наставник и учитель. Для этого необходимо создать критерии эффективности и качества работы в девелоперском проекте, вне зависимости от специфики проекта. Второй шаг — внедрение системы обучения руководителей-наставников.
- Важный этап развития управленцев в девелопменте — включение новичка в текущую работу в проектах на разных этапах.Это связано со спецификой работы в девелопменте — проекты долгосрочные, некоторые из них могут занимать 5—7 лет. Понять каким образом происходит управление можно, только получив опыт непосредственного участия в проектах, начиная с этапа предпроектных предложений и изысканий, заканчивая сдачей объекта. С одной стороны, идея лежит на поверхности, однако ее реализация может быть трудной из-за не готовности опытных руководителей исполнять роль наставников. Важно чтобы подход к развитию исходил от топ-менеджмента и транслировался на все уровни управления в компании. Только тогда эта система будет иметь успех.
- Внедрение в систему корпоративного обучения тренингов «Лидерства», «Влияния» и программ по подготовке кадрового резерва и корректирующих тренингов.Сопровождение и контроль полученных навыков.
Исходя из нашего опыта, подготовка управленцев в строительной отрасли может занимать 2—3 года, при условии, что в компании существует централизованная система подготовки кадров. Объем инвестиций компании в развитие одного управляющего девелоперским проектом может варьировать от 80 до 200 тыс. долл., по данным на 2007 г.
В результате обучения новый руководитель проектов должен быть «заточен» на управление проектов одного типа недвижимости и иметь качественное базовое образование и опыт участия в разных проектах. Только тогда у него будет оптимальный уровень подготовки.
Справка: ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» основана в 1993 году. Специализируется в области краткосрочного бизнес-обучения (Институт Тренинга), стратегического менеджмента, HR-консалтинга и информационного сопровождения бизнеса (АРБ Про).
ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» работает с игроками из разных отраслей, в том числе, более чем с 20-ю крупными игроками рынка девелопмента.
***
Комментирует Ирина Архипова, Руководитель направления компенсаций и льгот, Корпорация Главстрой, Базовый Элемент
Проблема подготовки руководителей инвестиционно-строительных (девелоперских) проектов — острая проблема на сегодняшний день. Пока мы не имеем возможности самостоятельно готовить таких специалистов, поэтому в данной ситуации мы считаем лучшим решением приглашать профессионалов с рынка.
Опытные специалисты в области управления проектами в девелопменте делятся на две категории: российские специалисты и западные. Российские специалисты ценны не только своим опытом, но и сетью контактов, которые так нужны в этом бизнесе. Government Relations — очень важная составляющая для успеха проекта. Российские специалисты стоят дороже западных. Западные — более эффективны на технологичных этапах проекта: при разработке проекта, на стадиях строительства и эксплуатации здания, например. У западных специалистов лучше подготовка, но они менее эффективны в неструктурированной среде и на тех этапах, на которых требуется знание российской специфики и навыки общения с чиновниками. Ни для кого не секрет, что получение различных бумаг — наиболее трудоемкая часть работы, и здесь нужны люди с российским опытом.
Рядового менеджера проекта можно подготовить в среднем за 3 года, а специалиста такого уровня как руководитель инвестиционно-строительного проекта можно подготовить за 5 — 7 лет, из них 2 года — формальное обучение и не менее 5-х лет практической работы. Так как средняя продолжительность проекта — 5 лет, это означает, что специалист с пятилетним стажем имеет опыт на всех его этапах. На рынке наибольшую ценность имеют именно такие специалисты, имеющие портфель завершенных проектов и целостный опыт.
Сейчас в некоторых ВУЗах появились факультеты или программы магистратуры, готовящие специалистов в области управления проектами. Среди них Российская Экономическая Академия им. Плеханова, Академия народного хозяйства (ф-т Инновационного и проектного менеджмента), Строительный Университет (МГСУ) и др. На рынке представлены компании, которые проводят тренинги в области управления проектами и сертификацию в этой области (напр., PM Expert). Для нас наиболее интересны специалисты из профильных учебных заведений (напр., Строительный Университет (МГСУ), потому что они имеют как профильное образование, так и подготовку в области управления проектами.
В корпорации Главстрой в настоящее время все ключевые руководители сертифицируются в области проектного управления (РМР). Также сейчас планируется программа, в рамках которой будут выбраны несколько человек из выпускников специализированных учебных заведений, которые в течение 3-х лет будут являться trainee при настоящих руководителях проектов. Задача этой программы — дать возможность молодым специалистам получить практический опыт на всех этапах реализации проекта и наработать контакты. На сегодняшний день отсутствие опыта является основной проблемой специалистов, получивших хорошее профильное образование и образование в области управления проектами.
Для руководителей инвестиционно-строительных (девелоперских) проектов важно владеть технологией управления проектами (в т. ч. навыками управления командой, бюджетом, рисками, работы с автоматизированными системами в области управления проектами и т. п.), финансовым планированием, мыслить категориями экономической эффективности, иметь развитые коммуникационные навыки и простроенную сеть контактов.
О мотивации проектных специалистов:
В Корпорации Главстрой члены проектной команды получают выплаты не только за текущий результат деятельности (в части сроков, бюджета, качества и т. п.), но и по результатам проекта в целом. Таким образом, стимулируется заинтересованность в конечном результате деятельности — успешности и экономической эффективности проекта. Так как средняя продолжительность инвестиционно-строительного проекта — около 5 лет, то это способствует построению долгосрочных отношений с такими сотрудниками.
Как и в любой другой области, привлечению профессионалов с рынка помогает имидж компании на рынке и, конечно, система мотивации. В основу нашей системы мотивации заложена четкая зависимость дохода сотрудника от эффективности его деятельности и эффективности проекта в целом.
***
Комментирует Нармина Борисова,
Директор по корпоративному развитию группы компаний ALCON
Проблема подготовки руководителей проектов в девелопменте в настоящее время особенно актуальна: в период экономических перемен от них требуется больше профессионализма, чем в спокойное время.
Для ее решения мы:
— организуем всероссийский конкурс «Звездный менеджмент России», который дает нам возможность привлечь лучших специалистов в компанию и спозиционировать себя как привлекательного работодателя;
— формируем корпоративную культуру, которая мотивирует их эффективно трудиться и быть лояльными по отношению к компании;
— предлагаем достойную оплату труда и социальный пакет.
Но это скорее о поиске и привлечении уже готовых специалистов.
Для руководителя масштабных строительных проектов, прежде всего, необходимы опыт и знания, поэтому при закрытии «горящих» вакансий мы привлекаем, как правило, готовых специалистов-профессионалов.
Что касается подготовки руководителей проектов своими силами, мы готовим их планомерно, методично передвигая с позиции заместителя на позицию руководителя. Такая подготовка занимает не один год. Сначала человек должен получить опыт работы в проекте и стать заместителем руководителя проекта, и только потом, при соответствующих результатах, он может занять позицию руководителя.
Правильнее всего для сотрудника, которого компания берет на работу с расчетом дальнейшего продвижения, составлять индивидуальный план развития. Подобная практика существует и в нашей компании.
Навыки, необходимые руководителю проекта, с точки зрения ALCON.
Soft skills:
— коммуникационные навыки;
— лидерство и управленческий потенциал;
— навыки делегирования полномочий.
Профессиональные навыки:
— опыт;
— управление проектами;
— знание рынка и специфики работы в управлении проектами на рынке девелопмента.
Выбирая, каких специалистов привлекать — российских или западных, — группа компаний ALCON предпочитает управленцев с опытом работы в России. «Местные» менеджеры лучше ориентируются в рынке и понимают его «подводные камни и течения», им проще создавать эффективную и слаженно работающую команду. Западные же специалисты хороши в роли методологов и теоретиков.
Текучесть персонала в группе компаний ALCON составляет 9,5 %. Система мотивации базируется на оценке показателей эффективности, из которой «вытекают» ежеквартальные и проектные бонусы.
У наших сотрудников есть большие возможности для самореализации и профессионального роста — мы ставим перед ними интересные амбициозные задачи, предоставляем им свободу действий, возможность самостоятельного принятия управленческих и иных решений в рамках выполнения этой задачи.
Основным мотивирующим фактором служит корпоративная культура компании. Система мотивации на 30% состоит из материальных мотивирующих факторов, и на 70% — из нематериальных.
***
Комментирует Лидия Барминова, Директор департамента персонала и организационного развития холдинга Setl Group:
Девелоперский проект, если мы говорим не о первичном девелопменте, а о полном цикле создания качественного объекта недвижимости — от поиска земельного участка до продажи или сдачи готовых площадей построенных зданий в аренду — это очень сложная многоэтапная система, подразумевающая совместную работу большого количества специалистов различных направлений.
Полноценный девелоперский проект состоит из целого ряда процессов, таких как оценка потенциала участка и его приобретение, создание концепции объекта недвижимости, проведение изыскательских работ, предпроектная подготовка и проектирование, инженерно-техническое сопровождение, согласование градостроительной документации, строительство, продажи. Поэтому очень важным требованием к руководителю девелоперского проекта является общее представление о составляющих и этапах реализации проектов — не доскональное знание всех мелочей, а именно комплексное, широкое видение этого процесса от начала и до конца.
Подобный навык позволяет реализовать, пожалуй, самую важную задачу — увязать деятельность различных подразделений и обеспечить одновременное выполнение сразу многих взаимозависимых задач. Также очень важно обеспечить благоприятные внешние условия, а для этого требуется знание рынка, градостроительной и политической ситуации. Серьезную роль играют дипломатические, политические навыки, умение договориться. Ведь не секрет, что в нашей стране всегда много внимания в бизнесе, в любой иной деятельности уделялось именно персональным взаимоотношениям, способным существенно упростить решение тех или иных вопросов.
В соответствии со структурой девелоперского проекта формируется и проектная группа — в нее входят руководители всех направлений, которые задействованы в реализации проекта на том или ином этапе.
Опыт нашей компании подсказывает, что рост квалифицированного руководителя проекта занимает не менее 3—5 лет. Уровня компетенции руководителя проекта специалист достигает постепенно, последовательно принимая участие в реализации как минимум 3—5 проектов. В каждом следующем проекте его роль и функции становятся все более ответственными.
В нашей компании заказчиками обучения сотрудников являются, безусловно, сами руководители подразделений. Однако зачастую инициируют эти заказы HR-специалисты. Между первыми и вторыми происходит диалог: по итогам совместного обсуждения потребностей бизнеса и возможностей в сфере обучения каждый год формируются специальные программы для сотрудников, приглашаются сторонние специалисты по обучению. В свою очередь, HR-специалисты стараются постоянно держать руку на пульсе, быть в курсе новых тенденций и предложений в области повышения квалификации сотрудников. Современные технологии обучения специалистов привносятся и в работу собственного учебного центра, который существует в Setl group уже несколько лет. На базе этого центра формируются различные образовательные продукты для персонала, в том числе, для руководящего состава. Используются все возможные формы обучения: тренинги, лекции, семинары, выезды на конференции, мастер-классы, бизнес-туры, в том числе в ближнее и дальнее зарубежье.
Внедряя современные технологии управления, компания обращается, в том числе, и к западному опыту. В числе западных принципов, которые успешно адаптировались в российских реалиях и, в том числе, задействованы у нас, например, принципы project management, time management, team building и другие. Однако нельзя сказать, что все западные модели применимы к нашим условиям. В силу российского менталитета какие-то из них здесь себя не нашли. Например, система персонального информирования руководства о нарушениях со стороны коллег, очень широко используемая на западе.
Проблема сохранения знаний перед компаниями стояла всегда. И решение ее кроется не в каких-то отдельных действиях и мерах, а в комплексном подходе к управлению персоналом. Здесь недостаточно одной финансовой или идеологической мотивации: всегда есть опасность, что сотрудника перекупят, причем не потому, что зарплата не соответствует рыночному уровню, а потому что в отдельных случаях конкуренты могут вообще не интересоваться уровнем зарплат на рынке и решать проблему найма персонала исключительно исходя из дефицита времени, а не бюджета. Комплексный подход должен демонстрировать заинтересованность компании в сотруднике, в профессионале. Это совокупность социальных, профессиональных, финансовых и идеологических стимулов, которые формируют устойчивую лояльность к компании.
При републикации материала ссылка на Журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться