В последние годы обучение стало трендом, часто воспринимаемым руководителями как модное понятие. Но если правильно выстроить систему и определить вектор развития, обучение может значительно повлиять на бизнес-процессы и показатели компании. Для этого необходимо провести глубокий анализ и выявить критические процессы в компании.  Обсудили, как решают проблемы кадрового голода на производстве с Айратом Хафизовым, директором корпоративного университета  АО «Газстройпром».

Путем налаживания процессов обучения и переобучения сотрудников можно решить проблемы и создать более эффективные бизнес-процессы. Например, если в компании есть дефицит кадров, особенно в производственных профессиях, обучение может сыграть ключевую роль.

Переобучение сотрудников по дефицитным профессиям, таким как стропальщики, мастера и разнорабочие, позволяет восполнить или полностью закрыть дефицит рабочих кадров. Это помогает компании реализовать планы производства, снижает расходы на поиск и подбор персонала, а также создает добавленную стоимость внутри организации.

Кроме того, можно развивать мультискиллинг, когда один сотрудник выполняет несколько функций. Это позволяет снижать численность персонала и повышать производительность труда. Здесь важно, чтобы у сотрудников была мотивация на выполнение новых задач.

— При переобучении сотрудников из других областей на новую профессию, может возникнуть опасность дефицита в их исходных областях. Каким образом можно справиться с этой проблемой, если переобученные сотрудники станут заняты новыми задачами?

— На рынке действительно существует серьезный дисбаланс. Например, грузчиков и стропальщиков может быть больше, чем операторов-станковщиков или машинистов спецтехники. Это связано с тем, что некоторые профессии более востребованы и люди легче подбираются для трудоустройства.

Важно поставить цели для компании и определить целесообразность выполнения ее планов. Условно, если в вашей компании стропальщики создают меньшую добавленную стоимость по сравнению с машинистами спецтехники, то  переобучая стропальщиков на другие профессии, вы можете закрыть дефицит кадров в тех областях, которые в данный момент критически важны для компании. Например, простой спецтехники в одном месяце может колебаться от 3,5 до 10 миллионов рублей. Естественно, машинист влияет больше на бизнес, чем стропальщик в конкретный момент. Примерно такая же ситуация со сварщиками, водителями категории Е и др. 

­

— То есть одна из тенденций — это, можно сказать, такая адаптация под текущие задачи.

— Да, и для самого сотрудника это выгоднее, так как он получит более высокую зарплату. Единственный, кто может остаться в некотором минусе, — это его (уже бывший) руководитель. Однако важно оперативно предоставить ему замену в течение месяца.  Переобучение позволит снизить затраты на поиск, подбор, адаптацию, медосмотр, СИЗы до уровня, значительно ниже, чем перевод на новую должность.

Понятно, что вновь обученный сотрудник не сможет сразу достичь 100% производительности, придется дать ему время — пусть это будет три месяца или полгода — чтобы он смог набрать необходимый уровень производительности. Это выгоднее, чем просто оставить технику в простое.

Наша компания провела анализ за 2023 год и переобучила порядка 2000 машинистов спецтехники из разных профессий, что составляет более половины, 52% сотрудников. Это позволило нам сэкономить около 7 миллиардов рублей за год в прямом пересчете.

На сегодняшний день на рынке существуют кейсы, подобные тем, которые мы рассматриваем. Но, к сожалению, им уделяют мало внимания и редко презентуют. Тенденция сейчас идет в сторону обучения soft-skills и командной работы.

Конечно, мягкие навыки играют важную роль, но без выстраивания системы восполнения ресурсов на низшем уровне мы все равно не будем получать той эффективности в производственной компании, которая от нас требуется.

— Помимо кадрового голода, рынок труда столкнулся ещё и с демографической ямой. В сфере производства эта проблема также является актуальной: старшие работники выходят на пенсию, а молодые специалисты либо не готовы, либо не имеют достаточных навыков после окончания учебных заведений. Как происходит процесс обучения в такой ситуации? 

— Это действительно серьезная проблема. Например, в нашей сфере недостаток специалистов в профессии машиниста трубоукладчика становится все более острым. Средний возраст работников в этой области превышает 50 лет, и на рынке практически нет учебных заведений, где можно было бы получить соответствующее обучение. 

Что мы предпринимаем в такой ситуации? Мы начали переобучение менее опытных специалистов, таких как машинисты бульдозеров или экскаваторов, на работу с трубоукладчиками. Это позволяет нам сохранить необходимые навыки и компетенции в данной области.

Параллельно обращаем внимание на привлечение молодых специалистов к работе на современной технике. Это связано с тем, что современные машины обеспечивают комфортную и интересную работу. Мы стараемся показать молодежи, что работа с такой техникой не ограничивается простым копанием траншей, это лишь один из аспектов работы.

Например, на основе моего опыта, для преодоления дефицита кадров, который возникал ещё лет десять назад, в одной из компаний, мы заключали соглашения со средне-специальными учебными заведениями. Студенты начинали один день в неделю обучаться на производстве уже со второго курса. Они приезжали на завод, получали практические знания, вовлекались в корпоративную культуру и обучались работать в реальных условиях. На выходе мы предлагали контракты молодым специалистам уже во время их обучения, что позволяло нам восполнять кадровые ресурсы.

В фокусе внимания, кроме того, были молодые люди, которые уходили на службу в вооруженные силы. Мы заключали соглашения с воинскими частями, куда направляли наших выпускников. В процессе их службы мы поддерживали связь и договаривались о том, чтобы сохранить их навыки и знания. Так, некоторые из них продолжали работать в ремонтных мастерских на тех же станках, на которых они обучались.

Этот подход позволял нам не только восполнять кадровые ресурсы, но и создавать интерес и заинтересованность у молодежи в развитии профессиональной карьеры. Таким образом, ежегодно мы привлекали на завод порядка ста выпускников из двух учебных заведений. Это составляло примерно 5% численности всего завода.

— Это было, как вы сказали, 10 лет назад, а сейчас как происходит? По той же системе?

— Да, это тенденция. В 2013 году проект был запущен, в 2017 году мы получили первых выпускников, и с тех пор ежегодно компания продолжает эту практику, обогащаясь молодыми специалистами.

— А существует ли такая тенденция, как внутрикорпоративное обучение? Когда более возрастные сотрудники обучают самостоятельно своими силами новых молодых сотрудников?

— Сегодня мы сталкиваемся с ситуацией, когда работники достигают пенсионного возраста и не стремятся задерживаться в профессии, не желают делиться своим опытом. Тем не менее, мы решили обратить внимание на эту категорию сотрудников и использовать их опыт и знания на благо компании. Мы осуществляли подбор и обучение таких работников, учили их тренерскому мастерству и совместно разрабатывали программы обучения, нацеленные на повышение профессионализма. Это включало в себя методы организации работы, поиск подходов к разным категориям людей — от молодежи до взрослых.

Сначала мы запустили программу внутри компании, а затем формировали группы обучения, в которых внутренние тренеры передавали свой опыт новым сотрудникам. По итогам обучения мы выявляли уровень подготовки и трудоустраивали их в компанию, успешно решая вопрос с человеческими ресурсами.

— Каким образом происходит измерение возврата на инвестиции от обучения? Какие метрики вы учитываете, на что внимание обращаете, чтобы человек не просто прослушал, кивнул и пошел дальше?

— Оценка эффективности обучения в производственных компаниях часто связана с конкретными показателями производительности труда. На стройке и в машиностроении, например, основные кейсы оценки эффективности связаны с выработкой до и после обучения, а также выполнением плана работы и норм производства. Важно смотреть на добавленную стоимость компании или экономию, которую обученные сотрудники могут принести после обучения.

Следует также учитывать быстрое развитие технологий, что может влиять на нормы и стандарты работы. Например, если обученный сотрудник может увеличить свою производительность в полтора или в два раза, это является показателем успешного обучения.

Оценка возврата инвестиций в обучение может быть сложной, особенно для крупных производственных компаний. Например, обучение машиниста крана металлургии или приобретение дорогостоящего оборудования требует значительных инвестиций. Окупаемость таких вложений обычно оценивается как долгосрочный эффект, который трудно точно оценить в краткосрочной перспективе.

Айрат Хафизов, директор корпоративного университета  АО «Газстройпром»