Самый сумасшедший офис
Чья-то крыша — небо голубое, а чей-то кабинет — вагон метро или кокпит самолета. Причем речь не о машинистах и пилотах. В этих и других помещениях, являющихся продуктами воображения дизайнеров, теперь каждый день работают 250 обитателей офиса Google в Гамбурге. Газета Bild назвала его самым сумасшедшим офисным зданием в Германии: комната переговоров в виде плавательного бассейна, наполненного пенопластовыми кубиками вместо воды и функциональное поле для гольфа вместо ковра — это пока диковинка.
В одной лодке с коллегой: «тихая комната» в офисе Google в Гамбурге
«Самое лучшее в этом офисе — то, что я не привязана к своему письменному столу», — говорит пресс-секретарь компании Лена Вагнер (Lena Wagner). В ярко-синей комнате с велюровыми стенами она взгромоздилась с ноутбуком на нечто среднее между диваном и аквабайком, а затем перебирается то на мягкие маты на полу, то на пуф около дивана. «Я могу работать там, где мне удобно», — хвастает она. В субмарине, стилизованном под французскую старину кафе, деревянной лодке…
Виртуальные миры, яркие узнаваемые цвета, эклектика и элементы игры — при помощи интерьера нового офиса Google, безусловно, продвигает собственную марку. Задача дизайнера — создать нужное впечатление о бренде у клиента, а заодно — и у собственного персонала. Таким образом, интерьер офиса — это инструмент маркетинга и менеджмента одновременно, объясняет архитектор Марк Филлипс
.
Так Марк Филлипс оформил офис энергетической компании EnBW
На своем корпоративном сайте Google гарантирует сотрудникам большие помещения, диванные уголки, палатки, массажные кресла и ноутбуки — все, кроме отдельных кабинетов. «На самом деле, в таком подходе к дизайну нет ничего неожиданного, — говорит Марк Филлипс. — Ведь у Google нет осязаемого продукта, который можно было бы выставить». Значит, нужно демонстрировать компетентность своих сотрудников через качество предоставленного им рабочего места, объясняет он: «Автомобиль, например, можно протестировать и сравнить с аналогичным автомобилем другой марки. А в случае с услугами и виртуальными продуктами эмоции и ассоциации играют более важную роль».
Звонить? В будку!
«Современные офисные помещения планируются как открытый ландшафт», — говорит Дитер Бох (Dieter Boch), руководитель Института исследований труда и консультирования организаций (Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung). Дизайн служит тому, кто им пользуется. А значит, прежде чем планировать интерьер, нужно понять, как именно люди работают, считает эксперт.
Спортбар в гамбургском офисе Google
Так поступила компания Microsoft в Кельне. Чтобы оптимально распределить почти пять тысяч квадратных метров, здесь опросили более 300 сотрудников об их привычках на работе, включая наиболее продуктивные часы деятельности. Таким образом, рабочие места организованы «посменно», так как сотрудники трудятся в разное время. «Гибкие и многофункциональные открытые помещения в здании дополняются зонами тишины и зонами для общения», — поясняют в пресс-службе Microsoft. Это, к примеру, звукоизолированные телефонные будки, лаунж-бары и нафаршированные последними технологиями конференц-залы.
«Мало выкрасить стулья в корпоративные цвета…»
«Нет ничего грустнее, чем работать на предприятии, с которым не хочется иметь ничего общего, когда единственная мотивация — зарплата в конце месяца. Руководитель должен способствовать тому, чтобы коллектив считал себя большой семьей, а офис — домом», — убежден архитектор Марк Филлипс. Приятно провести время в уютном уголке, пообщаться с коллегами о чем угодно, только не о работе, выпить кофе или подвигаться — такая возможность вдохновляет сотрудников на лучшие результаты, они делают меньше ошибок, трудятся с большей отдачей и, что немаловажно, любят свою работу, как показывают исследования. И если таковы требования современного поколения трудящихся, то для их реализации нужны соответствующие помещения.
Рабочее место — не просто стол, стул, лампа и кактус перед монитором, по народным поверьям, для защиты от вредного излучения. Современный офис без слов сообщает определенную информацию о ценностях предприятия, погружает в нужную атмосферу, убежден архитектор Марк Филлипс. «И для этого мало покрасить стулья в корпоративные цвета. Интерьер должен создавать образы и настроение», — резюмирует эксперт.
Игровая комната в гамбургском офисе Google
В офисе Google Лена, загадочно улыбаясь, толкает дверь, на которой написано «Полная свобода». Что же за ней? В комнате с окнами во всю стену молодые сотрудники самозабвенно режутся в настольный футбол и теннис. Совместные развлечения — в рабочее время, голубое небо — над письменным столом: в таком офисе можно и поработать. Главное — в нем все-таки не жить.
Вовлеченность — процесс двусторонний
HR-сервисы
Мнения, Кейсы
Управление эффективностью, Культура
Ольга Фролова, руководитель корпоративных проектов Business Realtions
18 июля 2012 г.
В компании Business Relations мы давно и профессионально работаем с темой вовлеченности. Поделюсь своими наблюдениями в этой области.
Сейчас многие компании измеряют уровень вовлеченности персонала. Как они это делают зависит от уровня продвинутости организации. Одни проводят исследование собственными силами, другие нанимают внешних специалистов. Главное, что, так или иначе, большинство работодателей интересуется тем, насколько их работники вовлечены в работу, и понимает важность этого показателя. Они знают, что чем больше сотрудник вовлечен в работу, тем больше от этого выигрывает бизнес. Однако лично для меня оставался открытым следующий вопрос: «А зачем сотруднику быть вовлеченным в работу? Что ему это даст?». Вопрос сложный, неудобный, и поэтому его не задают, выносят за скобки.
Поиски ответа привели меня к книге «Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы» Кевина Круза и Руди Карсана. В ее первой главе с помощью многочисленных исследований очень ярко демонстрируются финансовые выгоды, которые дает компании высоко вовлеченный персонал. Во второй говорится о том, что дает вовлеченность сотруднику. Именно здесь впервые в жизни я познакомилась с исследованиями, доказывающими позитивное влияние вовлеченности в работу на отношения с родными и близкими людьми и даже на состояние здоровья человека. Если пересчитать в часы то время, которое мы проводим на работе и думаем о ней, то окажется вовсе не 8—9 часов, а большая часть суток. Работа вплетена в нашу жизнь и напрямую связана со всеми ее проявлениями. Авторы книги предлагают простое решение: «Если хочешь быть здоров, хочешь наладить отношения в семье, похудеть, быть счастливым – вовлекись в работу». А для работодателя основная идея в том, что единственный способ получить вовлеченного сотрудника — это вовлечься в его личные цели.
Мы привыкли к тому, что сотрудника нужно поддерживать в достижении его целей только в том случае, если эти цели имеют прямое отношение к работе. Однако у каждого из нас есть какая-то личная цель или мечта, которую он хочет реализовать, но на это у него нет времени. К примеру, человек мечтает спрыгнуть с парашютом. С его рабочими целями это никак не связано. Значит, воплощать свою мечту он может только после 18 часов, во внерабочее время. Кевин Круз и Руди Карсан предлагают другой вариант: работодатель вовлекается в «странные» цели своего сотрудника, а тот еще больше вовлекается в цели своей работы. Итог — эффективный сотрудник, успешный бизнес и воплощение мечты. Таким образом, становится понятен ответ на вопрос «Зачем сотруднику вовлекаться в цели компании?». Затем, что компания помогает ему реализовывать личные планы. Двусторонняя выгода.
Проиллюстрирую такую ситуацию на примере Business Relations. Мы — коммерческая организация, нацеленная на получения прибыли. При этом у нас есть такая особенность — я бы назвала ее «сумасшедшинкой» — помимо работы и финансового результата мы постоянно вовлекаем друг друга в некие посторонние, на первый взгляд, активности. На своих программах наши тренеры учат людей ставить перед собой экстраординарные вдохновляющие цели и жить, исходя из этих целей. Причем учат этому они не только в теории, но и на практике. Так, один из наших коллег 3 года назад поставил себе цель – пробежать марафон в 42 км в Нью-Йорке. До этого он бегом никогда не занимался. Просто, проводя тренинги, он сам осознал свою вдохновляющую цель. Принять участие в марафоне было нелегко: регистрация, финансовые вопросы, постоянные тренировки. Человек полностью перестроил свой режим жизни и систему питания. Мы же с интересом наблюдали за происходящим. Вкаких-то моментах нам даже приходилось под него подстраиваться.
Через некоторое время всем окружающим стали очевидны результаты, которые коллега достигает. У него увеличился объем работы, появились яркие примеры и комментарии для участников программ, росла его популярность. А в компании возникла новая тема для разговоров. В итоге наш коллега осуществил свою мечту — пробежал марафон. Хотя, если честно, было такое ощущение, что пробежали его все сотрудники Business Relations. Через год в марафоне в Берлине приняли участие уже три представителя компании. Мы лишний раз убедились в том, как «цель за гранью» может увлекать и вдохновлять. Благодаря ей в жизни появляются новые результаты, новые друзья, идеи и финансовые достижения. По сей день марафонская традиция успешно продолжается в Business Realtions. Она еще больше сплачивает нашу команду и улучшает бизнес-результат. Например, 21 октября вся наша компания едет в Амстердам. Там будет большой забег на разные дистанции: 5, 10, 21 и 42 км. Каждый из нас выбрал дистанцию по силам и к ней готовится.
Такая история про вовлеченность не может не радовать. Но, к сожалению, в большинстве компаний, с которыми мы сотрудничаем, дела обстоят иначе. Часто HR-директора воспринимают рассказы о нашем опыте достаточно скептически. Они аргументируют это тем, что одно дело — внедрить подобную практику в организации из 15 человек, и совсем другая история, если сотрудников несколько сотен. Однако примеры таких компаний есть. Один из самых ярких — американская компания Zappos. На российском рынке я вижу две организации, которые пошли по пути Zappos.
Одна — РТК, дочернее предприятие МТС. У них была амбициозная цель — за год «с нуля» открыть такое количество салонов, чтобы опередить Евросеть. Руководители компании понимали, что эту цель невозможно достичь без объединения и вовлечения персонала. Мы активно работали с ними, проводили тренинги по повышению вовлеченности. Проект оказался очень успешным. Первое, что было сделано – формирование ценностей компании. Причем таких ценностей, которые искренне разделяет и претворяет в жизнь весь топ-менеджмент. Среди них Ответственность, Безотлагательность, Открытость и Партнерство. Любые действия руководства компании исходили из этих ценностей, будь то совещание, переговоры с партнерами, корпоративные мероприятия. Они вовлекали сотрудников в цели и ценности компании и сами были в них вовлечены на все 100%. Финансовые результаты не заставили себя долго ждать — к концу 2009 года РТК обогнала Евросеть по количеству открытых салонов. Один из самых интересных моментов в опыте этой организации я вижу в уменьшении фонда заработной платы за счет реализации программы вовлеченности. Это достигается за счет того, что новых сотрудников привлекает не столько зарплата, сколько желание приобщиться к интересной компании и работать в ее корпоративной культуре.
Второй пример — это проект Enter. Я бы назвала их российским аналогом Zappos. Enter — это сеть необычных магазинов, где можно с комфортом купить практические любые непродовольственные товары. Для компании огромное значение имеет то, как ощущает себя ее персонал. Именно поэтому было решено организовать Управление счастьем сотрудников. Есть менеджеры по управлению счастьем, fun-менеджеры, менеджеры по вовлеченности. Все бы могло восприниматься на уровне модных штучек и веселья, если бы Enter не демонстрировал впечатляющие финансовые результаты.
20 сентября в секции «Вовлеченность» на HR&Trainings EXPO 2012 состоится совместное выступление экспертов компаний Business Relations и Enter.
Повышение вовлеченности — процесс достаточно длительный. Главное, чтобы у него были инициаторы — по-хорошему сумасшедшие люди, которые понимают, что вовлеченность нужна, ее можно создать, и это не так сложно, как кажется. Важно помнить о двусторонней направленности повышения вовлеченности: сотрудники вовлекаются в работу, а работодатели — в интересы и цели сотрудников. Только при таком условии можно достичь значительных результатов. А также важно помнить о том, что человека нельзя вовлечь во что-либо против его воли.
Повышение вовлеченности, на мой взгляд, — скорее вопрос не деланья, а отношения, позитивного настроя. Например, приглашают нас в компанию, где по результатам исследования выяснилось, что сотрудники недовольны тем, что руководитель не дает обратной связи, не здоровается, не поздравляет их с праздниками. HRпросит нас провести «какое-нибудь 4-часовое мероприятие, чтобы руководитель понял, что все это надо делать». Мое мнение, такой запрос совершенно не соответствует ситуации. Умеет ли менеджер поздравлять людей с 8 марта? Умеет. А хочет ли он это делать? Считает ли он это нужным? Это и есть главные вопросы. Нужно понимать, что, если ты хочешь вовлечь сотрудников в работу, тебе придется вовлечься в их интересы.
Бывают компании, где вовлеченность не считается чем-то важным. И я не могу однозначно утверждать, что это хорошо или плохо. Это вопрос целей и задач. Если перед компанией стоят амбициозные цели, и руководство понимает, что текущее положение дел не позволяет их достичь, то надо вовлекать персонал. Если же с текущей ситуацией все в порядке, такой необходимости нет.
Кроме того, необходимо четко разграничивать такие понятия, как лояльность, удовлетворенность и вовлеченность и определить, что именно и с какой целью необходимо повышать. Часто компании проводят опрос на тему удовлетворенности сотрудников работой, и на его основании делают далеко идущие выводы про вовлеченность. У них есть соблазн сделать такие выводы, ведь вовлеченность – это не только важно, но и в какой-то степени модно. Есть такой французский философ Оскар Бренифье. Его идея в том, что сначала надо сформулировать четкий вопрос, на который ты ищешь ответ. Я бы назвала его «однозначный вопрос». Вопрос «Надо ли повышать вовлеченность?» размыт и непонятен. Его необходимо разбить на мелкие, предельно четкие подвопросы. Тогда, возможно, окажется, что работать необходимо с лояльностью персонала или удовлетворенностью, а вовсе не с вовлеченностью.
Несмотря на то, что удовлетворенность является одним из компонентов вовлеченности в работу, удовлетворенный сотрудник может сорваться с места в конце рабочего дня, принять предложение другой компании в надежде получить зарплату на пять процентов больше или прийти домой и на вопрос «Как дела на работе?» пробубнить: «Нормально».
Вовлеченность в работу легко распознать, когда она все-таки есть. Ее можно разглядеть в официанте, который обращается к клиентам по имени, или в офисном сотруднике, который посреди рабочего дня, взглянув на часы, вспоминает: «Ох, я забыл про обед». Или в работнике таможни, который приветствует вас и приятно отзывается о городе, из которого вы приехали. Вовлеченность можно заметить в сотруднице, которая, когда на работе открывается вакансия, предлагает на это место своих друзей. Вовлеченные сотрудники — это те, кто готов приложить дополнительные усилия не только ради собственной выгоды, но и ради успеха компании. И создать волеченность в компании вполне реальная задача.
Главное — захотеть это сделать.
Беседовала Инна Карачевцева
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться