Поиск по тегам

Поиск по компаниям

Мировые практики использования системы наставничества

31 марта 2008, 18:06 | Аналитика, L&D, HR-сервисы,
Мировые практики использования системы наставничества

Дарья Отрубянникова, старший менеджер брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
31 марта 2008 г.

В ходе исследования подходов к наставничеству, которые в той или иной мере используются в мире, мы (здесь и далее имеется в виду проектная группа, работающая над исследованием — Прим. ред.) пришли к выводу, что существует, по меньшей мере, два подхода, имеющих принципиальные отличия:

— наставничество для студентов/стажеров (internship),

— наставничество для сотрудников (mentoring).

Отличительной чертой подхода Internship является более директивное взаимодействие наставника и студента/стажера. В процессе наставничества старший (наставник), который может являться прямым руководителем студента/стажера, передает ему знания и навыки.

Существовавшее в Советском Союзе понимание наставничества очень близко к этому подходу.

Отличительной чертой подхода Mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти.

Д. Клаттербак в своей работе «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации», Лондон, CIPD, 2006, выделил две модели наставничества (mentoring):

  • Североамериканская модель
  • Европейская модель

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более влиятельного своему протеже. В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель протеже. В рамках этой модели происходит одностороннее обучение протеже, то есть протеже учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям. Основа отношений — авторитет и влияние наставника. Его задача — давать советы и направлять поведение протеже. Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring).

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee). Отношения предполагают двустороннее обучение, то есть и наставник, и ученик учатся друг у друга, и их отношения взаимовыгодны. Задача наставника в этой модели — консультировать ученика, применяя коучинг и фасилитацию. В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но является участником процесса обучения своего подчиненного. Эта модель — «Развивающее наставничество» (Developmental mentoring).

Разницу подходов и применяемых в них методов демонстрирует рисунок 1.

Рис. 1. Две модели наставничества по Д. Клаттербаку

Наставничество может быть формальным и неформальным. Насколько формализован процесс наставничества, зависит от целей наставничества, целевой аудитории, культуры организации.

Неформальное наставничество похоже на стихийно возникшие отношения между сотрудниками.

Формальное наставничество обязательно:

  • Имеет четкие цели
  • Наставник и ученик согласовали свои ожидания, организация определила свои ожидания от наставника и ученика
  • Задана структура процесса и запланированы определенные активности (количество и регламент обязательных встреч наставника и ученика)
  • Есть обязательная оценка ученика и наставника после окончания процесса наставничества.

В любом случае, не стоит выбирать крайние варианты. Лучше задать направление процессу наставничества, создать программу и поддерживающую структуру, но не слишком ограничивать наставников и учеников.

Области применения:

Спонсорское наставничество, по Д. Клаттербаку, применяется большей частью в программах для новых сотрудников компании. Хотя мы считаем, что оно может также применяться и в программах для студентов/стажеров.

Сложность применения такой модели наставничества заключается в трудной роли наставника. Он является непосредственным руководителем, которому приходится одновременно выступать для сотрудника в трех ипостасях:

  • «Учитель»(Teacher) — развивающий профессиональные навыки и знания, связанные с областью деятельности сотрудника/стажера
  • «Руководитель в стиле «коучинг»(Coacher, Supervisor) — дающий развивающую обратную связь относительно деятельности сотрудника/стажера на рабочем месте
  • «Наставник»(Mentor) — дающий понимание профессионального развития. Он рассказывает про корпоративную этику компании, возможности роста в этой компании, планирование карьеры.

Руководителю бывает трудно совмещать три различные позиции и из-за нехватки времени и из-за трудностейв перепозиционировании. Поэтому возможно развести эти роли по нескольким людям в компании. Например, на ОАО «Завод радиаппаратуры», наставниками нового сотрудника становятся его непосредственный руководитель, сотрудник HR-отдела и старший коллега.

У каждого из них — свои задачи в плане адаптации:

  • Знакомство с предприятием, его корпоративной культурой — сотрудник HR-отдела
  • Постановка оперативных задач и контроль — непосредственный руководитель подразделения
  • Введение в специальность — старший коллега

«Развивающее наставничество» применяется в основном в программах кадрового резерва или в работе с «перспективными» сотрудниками как инструмент удержания сотрудников. При этом надо помнить, что сеансы наставничества эффективны только тогда, когда ученики имеют собственные идеи для реализации своих целей. Наставники не должны определять цели развития своих учеников, они должны лишь помогать им прогрессировать в уже выбранном направлении. Это не значит, что они не могут дать совет при выборе карьерного пути, это значит, что наставляемый должен уже иметь свое собственное хорошее четкое видение задачи.

Например, телевизионная фирма talkback-THAMES запустила систему наставничества для ассистентов видеорежиссеров. Сотрудникам, занимающим более низкие позиции, предлагают общаться с опытными работниками компании, которые могут не иметь никакого опыта в сфере деятельности сотрудника. Система наставничества представляет собой неформальное общение двух коллег. С помощью программы наставничества компания выстраивает с сотрудниками, пришедшими отработать шестимесячный рабочий контракт, длительные отношения и повышает вероятность их возвращения.

Вот как описывает этот процесс участник (ученик) программы: «Я встречался с наставником раз в две-три недели. Тот заведовал отделом документальных фильмов, которыми я больше всего интересовался. Самым полезным в наших встречах оказалось то, что „учитель“ показал мне путь для достижения профессиональных целей, которые я перед собой ставил. Он задавал вопросы, которые подталкивали меня к решению задач, давали пищу для размышлений».

За 12 месяцев прошли обучение 18 человек, работающих по шестимесячному контракту. 12 из них вернулись в компанию снова. И в целом 17 человек перешли на более высокие позиции в сфере телевидения как в talkback-THAMES, так и в других компаниях.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна.


Для размещения отзывов необходимо

Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar