Елена Годунова: Нет, именно сестринская. МЭЙНСТРИМ связан с ней лишь на уровне владельцев — у нас были общие акционеры, но не более того. Безусловно, идея МЭЙНСТРИМ зрела и родилась в недрах ЭКОПСИ. Когда стало ясно, что концепция нового тренингового направления не сочетается с концепцией ЭКОПСИ, выделилась команда, чтобы сконцентрироваться исключительно на тренинге.
Кроме куража и энтузиазма был еще и серьезный бизнес-подход к новой идее. Мы ничего на коленке не делаем. Каждый новый проект, в том числе и наше региональное расширение, подкреплено бизнес-планом. Мы оцениваем инвестиции, их возврат, необходимые ресурсы, что в первую очередь может заинтересовать клиента.
Вы согласуете свою стратегию с сестринской компанией?
Елена Годунова: Нет, только с акционером. Нам крупно повезло. Наш акционер с головой погружен в бизнес. В очень многих тренинговых компаниях владельцы лишь владеют ими, но не управляют. У нас по-другому — наш акционер вовлечен в работу компании, Владимир Столин человек бизнеса и из бизнеса.
В чем состоит концепция МЭЙНСТРИМ?
Елена Годунова: Она очень простая — развитие менеджеров «управленческого МЭЙНСТРИМ» (основной управленческий слой, менеджеры среднего звена) в компаниях разного размера и разных отраслей бизнеса. Нам показалось, что для них на рынке недостаточно качественных программ. Такая простая формула.
Если говорить коротко, стратегия МЭЙНСТРИМ — предложение рынку услуг высокого качества, которые могут быть потребимы в массовом объеме. Если совсем коротко: «МЭЙНСТРИМ может помочь развить один навык у сотрудников по всей стране».
Анна Бурова: Мы понимаем, что есть небольшой разрыв между восприятием клиентов компании МЭЙНСТРИМ и нашим восприятием себя. Некоторые клиенты говорят: «О, с вами нужно заново знакомиться!» Мы изменились за последнее время, вывели на рынок новые продукты, но разрыв сокращается.
Почему выход на рынок МЭЙНСТРИМ в 2004 году был довольно тихим и незаметным? На рынке было много противоречивой информации о вашем рождении, иногда граничащей с нелепицами вроде «Лунев поругался с ЭКОПСИ и открыл свой бизнес». Когда на рынке нет информации, он сам начинает ее создавать. Вы не думали, что это может помешать вашему стартапу?
Елена Годунова: Соглашусь, что наши коммуникации и маркетинг были нечеткими. Было не до этого, мы думали о создании наилучших услуг для клиентов, а не о разъяснительной работе, кто мы и откуда. Возможно, это было ошибкой.
Исследование рынка провайдеров, которое «Амплуа-Брокер» проводило для компании Mars в 2007 году, показало, что немногие тренинговые компании имеют директора по маркетингу или исполнительного директора. Компаний, которые управляются, как корпорация, с четко выстроенным маркетингом, финансами, обслуживанием клиентов и логистикой, – единицы. Хотя многие уже прошли стадию «детства». Зато в линейке практически всех провайдеров есть тренинги, как управлять компанией «по уму». Расскажите о системе управления компании МЭЙНСТРИМ.
Елена Годунова: Во главе компании МЭЙНСТРИМ стоят не тренеры, а профессиональные управленцы. Мы считаем, что это единственно верный подход, если у компании большие планы по собственному развитию. Мы не сразу пришли к такому выводу. С самого начала МЭЙНСТРИМ представлял собой команду тренеров, и Денис Лунев, один из самых ярчайших тренеров ЭКОПСИ и МЭЙНСТРИМ, был во главе этой команды. Прошло 3 года, прежде чем мы поняли, что силы нужно расставить по-другому. Динамика нашей компании положительная, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что могло быть все еще лучше, если бы разделение функций произошло ранее.
Меня радует, что мы пришли к идее профессионального управления компанией через три года работы, а не позже. Это случилось благодаря постоянной оценке своей деятельности, размышлений, как стать еще более эффективными. У нас нет другого выхода, как стать четко управляемой корпорацией, ведь у нас есть региональные филиалы, весьма удаленные от центра. Везде мы должны предоставлять клиентам сервис одинаково высокого качества. Это невозможно без слаженной работы всех филиалов и четкого управления из «головы».
В регионах мы, в основном, создавали представительства МЭЙНСТРИМ вместе с местными тренинговыми или около тренинговыми компаниями. У каждого был свой взгляд, как вести бизнес, работать с клиентами. Теперь нужно создать для всех единые стандарты работы.
Какие у вас планы по дальнейшему расширению? Сделаете передышку или будете продолжать расширяться?
В 2008 году мы планируем к открытию еще 8 компаний в регионах России. В 2009 году будем закреплять позиции в нашем региональном присутствии. Это вряд ли можно назвать передышкой, работы очень много, когда такое большое «хозяйство». Параллельно все равно будем вести работу по поиску новых возможностей расширения, но, конечно, по 8—10 новых офисов в год открывать уже не будем.
Из описанной Вами концепции напрашивается вывод, что наиболее интересный для вас клиент — регионально распределенная компания. Если вы покроете силами МЭЙНСТРИМ всю Россию, такие компании смогут обучить свой персонал во всех филиалах по одним высоким стандартам. Ориентируетесь ли вы на региональные компании?
Елена Годунова: Конечно. Именно поэтому мы создаем региональные представительства в партнерстве с местными провайдерами, которые хорошо знают и чувствуют местных клиентов. Из Москвы очень сложно понять менталитет регионов. Каждый город отличается друг от друга даже в пределах одного федерального округа. Екатеринбург и Пермь — они разные. Люди неодинаково воспринимают нас, у них отличные представления о взаимодействии и пр. Поэтому в МЭЙНСТРИМ есть разделение — региональные офисы нацелены на развитие местного бизнеса, а Москва привлекает крупных федеральных клиентов.
Анна Бурова: По факту много проектов с федеральными сетями начинаются из регионов. Это происходит, когда региональный офис самостоятелен в принятии решений, у него есть бюджет на обучение.
Наш опыт и наблюдения показывают, что бизнес начал развиваться не центростремительно, а центробежно. Мы постепенно уходим от политики «царька в Москве», который все решает за регионы. Регионы за последние годы сильно выросли и вопросы выбора провайдера и покупки тренинга для себя решают самостоятельно.
Вы гарантируете клиенту, что во всех городах вашего присутствия проведете ему тренинг на одинаково высоком уровне. Действительно тренинг с краснодарским тренером будет так же хорош, как и с екатеринбургским? Как в Макдоналдсе.
Елена Годунова: В целом, да. Мы стремимся к Макдоналдсу. Когда мы начинали, его название часто звучало в нашей команде. Очень хочется сделать то же самое: в каждой точке мира клиенты Макдоналдса находят знакомые продукты с одинаковым качеством. Только в нашей концепции перед качеством есть еще слово «высокое».
Для этого мы тщательно обучаем наших тренеров. Процесс открытия филиала МЭЙНСТРИМ — это не когда договорились с партнером, скинули документы и сказали: «Ну, теперь бегите!» Это длительный процесс, мы отбираем персонал в филиал, обучаем, принимаем экзамены, проводим супервизию. Все тренеры регионов проходят длительное обучение в Москве, получают внутренние сертификаты. Кстати, далеко не все их получают.
Внутренние сертификаты тренеров делятся по уровням? Или они одного вида, т. е. одинковы для Лунева и для новичка из Перми?
Анна Бурова: В МЭЙНСТРИМ есть система грейдов. Грейды привязаны к квалификации тренеров и системе мотивации, в первую очередь, и уж во вторую очередь к сертификации.
Получается, что наличие у тренера внутреннего сертификата — это свидетельство, что данный человек умеет вести тренинги в стандартах МЭЙНСТРИМ.
Анна Бурова: Да, верно. Это студенческий билет, он говорит: «Этот человек вступил в команду МЭЙНСТРИМ».
Многие эксперты считают, что есть лишь две успешные концепции тренинговой компании — «Бутик» и «Макдоналдс». Вы строите Макдоналдс. Почему до сих на рынке России их нет в достаточном количестве? Почему лишь в 2004 году эту модель бизнеса начали разворачивать вы, и недавно — Human Factors?
Елена Годунова: Думаю, что не у нас одних роились мысли построения тренинговой компании федерального уровня. Но одно дело думать, другое дело — делать. Это очень непросто. Когда мы размышляли над концепцией в стенах ЭКОСПИ, мы очень скрупулезно все обсчитывали, приглашали юристов, продумывали схемы взаимодействия с регионами, оценивали их с точки зрения будущих партнеров. Это долгий процесс. Мне кажется, что на него просто не каждый решится, и не каждый способен его воплотить. Это затратно, сложно, уходит много ресурсов. Есть еще один фактор — не все готовы быть пионерами. Нет никакой истории, нет ни своих, ни чужих ошибок, ни положительного, ни отрицательного опыта. Что впереди? Какие подводные камни? Никто не знает. Мне кажется, что у нас было просто больше отваги, поэтому и родился МЭЙНСТРИМ.
Анна Бурова: Есть еще один важнейший фактор — решимость акционера, его личная упоенность идеей, его любовь к рынку и продукту. У МЭЙНСТРИМ есть такой акционер — Владимир Столин. Он привержен идее достижения конкретных результатов, демонстрации людям возможности строить бизнес в виртуальном пространстве корпоративной психологии. Это его страсть. Помноженная на его опыт и бизнес-практику, она получает правильное и успешное воплощение. Если уж Столину что-то захотелось… это точно будет в России.
Денис Лунев полностью перешел на управленческую деятельность или иногда все-таки проводит тренинги?
Анна Бурова: Денис сейчас занимается важнейшим участком работы — становлением киевского офиса МЭЙНСТРИМ. Денис, как успешный стартапер, сегодня поднимает бизнес в Украине.
Елена Годунова: В Украине у нас создана синергия Дениса, как двигателя проекта, и местных партнеров, которые, как проводники в горах, хорошо знают местность. Добавлю, что Денис Лунев, как поистине великий тренер, находит общий язык со всеми. Нам несложно делать бизнес в Украине.
Анна Бурова: Перед открытием офиса в Киеве мы много ездили в Украину на конференции, участвовали в выставках. Такого позитива по отношению к нам, российской компании, который мы испытали там, мы порой не ощущаем в Москве. Там очень крупные клиенты, не только международные, но и российские. Нет разговоров вокруг да около — все очень конкретно, четкие запросы, насущные потребности.
А что касается Дениса Лунева, как тренера, он продолжает вести тренинги, но очень редко. Сейчас он больше управленец, чем тренер.
Елена Годунова: В этом нет никакого противоречия. Вроде мы ратуем за разделение управленческих функций и тренерских, а получается, что у нас топ-менеджер все-таки тренер. Если Денис перестанет вести тренинги, он просто зачахнет. Он мастер, он человек искусства, тренинги — это его жизнь. Если он не будет никого тренировать… Нет, об этом даже подумать невозможно. Мы его слишком любим и ценим, чтобы лишить его возможности проводить тренинги хотя бы изредка.
Почему мы пришли к мысли, что тренинговой компанией должен управлять не тренер? Когда во главе компании стоит тренер, он управляет как художник. В компании есть много бизнес-процессов, которые просто нудные. Любая минута, потраченная тренером на подписание бумаг, составление таблиц, размышления над оптимизацией бизнес-процесса, — это потраченное время. Упираться и объяснять такому человеку, что любой участок работы тренинговой компании так же важен, как красиво проведенный тренинг, — бесполезно. У тренера какие компетенции? Работа с людьми, воодушевление аудитории, быстрая реакция, мгновенная перестройка, если что-то пошло не так. А что мы хотим от управленца? Чтобы он структурно, логически помыслил, разбирался в финансах, рассмотрел ситуацию с нескольких точек зрения. Не много ли мы хотим от одного человека? С одной стороны, чтобы он «зажигал» своей харизмой, был живым и креативным. С другой стороны — он должен быть хладнокровным, расчетливым, циничным, если хотите. Наверное, эти две составляющие есть в некоторых людях, гениях менеджмента. Но чаще всего эти компетенции не сочетаются в одном человеке.
Анна Бурова: Рано или поздно первому лицу тренинговой компании приходится выбирать, кто он — тренер или управленец? Невозможно развиваться одновременно в обоих направлениях. Кстати, нашему директору по региональному развитию Александру Соломатину в каком-то смысле повезло. Александр — тренер высшей пробы, супер профессионал. Его позиция сейчас предполагает наставничество с его стороны. Он постоянно ездит по регионам, обучает тренеров, мониторит их работу, помогает провести открытое мероприятие и так далее. Он их развивает, он играющий тренер. Получается, его работа опирается на три составляющие предыдущего опыта — продажи (он долго работал в этой области), тренинги (и здесь он преуспел) и управление.
Елена Годунова: Мне кажется, что когда во главе компании стоит яркий тренер, вероятность появления в ней такого же яркого тренера ничтожно мала. Заметьте, подавляющее большинство провайдеров, «управляемых» звездой — это монокомпании. А МЭЙНСТРИМ — это скопление звезд. Они не воюют за Олимп управления.
Если МЭЙНСТРИМ строит управление компанией «по уму», то кроме традиционных функций в виде финансов, маркетинга, обслуживания клиентов, логистики должен быть методологический отдел. Невозможно представить себе успешную тренинговую компанию без них. Что делает МЭЙНСТРИМ в этом направлении?
Елена Годунова: У нас есть научно-методологический отдел.
Научно? Интересная приставка для тренинговой компании.
Анна Бурова: Кроме методологических разработок для клиентов они делают еще что-то на будущее, исследования, например. Причем это «что-то» может понадобиться в будущем, а может и не пригодиться. Мы считаем, что без этого нельзя. И мне кажется, что, несмотря на наши постоянные усилия в исследованиях, разработках, мы недоинвестируем в это направление. Причина даже не в нашем нежелании, а в катастрофическом дефиците таких людей на рынке. Мы осознаем, что инвестиции в методологию — это инвестиции в наших клиентов, в их развитие, но некому, некому работать методологом, да еще с приставкой «научный».
Кто для вас идеальный методолог?
Анна Бурова: Из среды бизнес-школ, с заточкой на академическую разработку программ, со знанием зарубежных методик обучения, продуктов. Все это великолепие должно воплощаться в лице российского гражданина, который внятно может перевести необходимый материал на русский язык. Кроме того, этот человек должен хорошо понимать практику и структуру тренингового бизнеса. У нас есть такие люди, но нам их мало. Мы постоянно в поиске.
Как Вы считаете, сколько тренинговая компания должна тратить на исследования, методологию?
Анна Бурова: Честно? Мы не знаем, сколько надо. Пока мы инвестируем столько, сколько можем. Причем здесь нужно отдавать себе отчет, что когда, например в R&D инвестируют, например такие компании, как например, DDI, то это бюджет больше на доработку того, что уже есть. Их программы разрабатываются уже десятилетиями. А нам приходится создавать все практически с чистого листа. Поэтому в нашем случае не все меряется одними деньгами. Если ты не нашел идею, если она не выстрелила — сколько ни вкладывай в R&D, ничего не получится.
Конечно, мы хотим, чтобы наши продукты были идеальны для клиентов и с точки зрения упаковки, чтобы они назывались интересно. Но пока мы считаем более важным работать над содержанием, а не над оболочкой. Иначе клиент призовет к ответу, увидев, что за красивой оберткой — плохая услуга.
Еще добавлю, что у МЭЙНСТРИМ, как у профессионально управляемой компании, выстроена система управления отношений с клиентами (CRM), есть интранет с системой оповещения сотрудников, обменом новостей, блогами и форумами.
Какая у МЭЙНСТРИМ политика в управлении персоналом? Она есть?
Елена Годунова: Многое создано в HR нашей компании, но есть, куда стремиться. Есть система грейдов с элементами модели компетенций, система мотивации, система оценки (аттестации). Под элементами компетенций я подразумеваю, что есть структурированный образ тренера и продавца. Наверное, эти основополагающие вещи есть везде. Вообще, мы хороший работодатель.
Анна Бурова: Мы хороший работодатель, потому что… Во-первых, люди могут присоединиться к нам на этапе роста. Когда компания растет, есть много возможностей роста и у сотрудника. Во-вторых, этот рост у нас структурирован, нехаотичен, осмыслен. Мы знаем, куда идем, какого результата достигнем.
Мне кажется, это очень интересно не только для тренеров, но и для других специалистов. Прийти в растущую отрасль из устоявшейся, где сложно сделать быструю карьеру — это захватывает. А МЭЙНСТРИМ динамично развивается, открывает офисы, двигается в правильном направлении. Влиться в коллектив на этом этапе — дорого стоит.
Сейчас на рынке есть много фрилансеров, которые, возможно, устали от метаний, от неустроенности. Есть собственники небольших тренинговых компаний, которые хотят остаться тренерами и работать без лишних административных нагрузок. Есть тренеры, которые чувствуют, что уперлись в потолок, работая для одних и тех же клиентов по одним и тем же программам. Для всех у нас масса перспектив. Хочешь — занимайся дистанционным обучением, хочешь — веди свои собственные тренинги, мы включим их в нашу линейку, хочешь — иди в научно-методический отдел.
Я думаю, что как предложение, наша ситуация уникальна. Человек реализуется, при этом стабильно получает абсолютно официальный доход, выше среднего по рынку. Его не загружают проблемами типа «клиент не оплатил, прости, тебе не дадим зарплату» или «извини, мы проинвестировали в открытие офисов, поэтому зарплата задерживается». Люди спокойно работают. Особенно это спокойствие важно для художников, про которых мы говорили. У них не должна болеть голова о логистике обучения, например, Их задача — прийти и классно провести тренинг. Компания позаботиться, чтобы они не тратили энергию на «непрофильные» вопросы.
Елена Годунова: Мы считаем, что оптимальная загрузка тренера в месяц — 10—12 тренинг-дней. В этом случае у него остается время на восстановление, размышления, рефлексию. Есть, конечно, тренеры, у которых и по 20 тренинг-дней, но мы стараемся балансировать. У нас тренер — не машина по производству тренингов.
Как Вы обучаете руководителей МЭЙНСТРИМ?
Елена Годунова: У нас есть учитель — Владимир Столин. Общение с ним — это каждый раз урок жизни, бизнеса, мастер-класс гуру.
Анна Бурова: Елена получает образование МВА, у меня, как у человека, уже получившего МВА, есть личный коуч в Европе. Наши европейские коллеги из голландской компании являются для нас постоянным источником опыта и информации.
Владимир Соловьев в своей статье про успешную тренинговую компанию пишет: «Сетевой тренинговый проект должен работать в среднем ценовом сегменте и со средним менеджментом». Со средним менеджментом вы работаете, а какая у вас ценовая политика? Согласны ли Вы с г-ном Соловьевым?
Анна Бурова: Да, согласны. Мы, как сетевой тренинговый проект, работаем в среднем ценовом сегменте. Правда, иногда такую ценовую политику неверно воспринимают на рынке. Иногда можно услышать от коллег: «Вы демпингуете цены». Ни о каком демпинге не идет и речи! У нас есть цена на стандартный тренинг — 49 500 рублей. При этом мы понимаем, что есть цена и 90 000 рублей, и 150 000 рублей. Но это просто другая ценовая категория тренингов.
Качество ваших тренингов за 49 500 рублей сравнимо с дорогими тренингами?
Анна Бурова: Если тренинг и тренер соответствуют задаче обучения, составу группы, то стоимость не имеет значения. Дорогой тренинг может быть также неуспешен как и тренинг по средней цене.
Елена Годунова: Мы считаем, что наше соотношение цена-качество оптимально. Безусловно, мы повышаем цены ежегодно, идя вслед за рынком, за экономикой страны, но не переходим в другой ценовой сегмент. У нас все-таки массовый продукт. Ни одна компания не купит его за 120 000 рублей.
Ваша сестринская компания ЭКОПСИ Консалтинг публикует ежегодный отчет, где, среди прочего, предоставляется информация о доходах компании, о ее стратегии. Если ли у вас в планах обнародование ваших достижений?
Елена: За 2008 год — обязательно.
Будем ждать. Удачи!
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться