Главная причина, на мой взгляд, лежит в плоскости психологии.
Работники в целом не заинтересованы в том, чтобы одновременно производить свою условную гайку и думать о том, как оптимизировать этот процесс. Исполнительность также не сильная сторона российских работников. Поэтому сделать самосовершенствование обязательной частью рабочего процесса в наших компаниях довольно сложно (даже когда это подкрепляется вознаграждением в виде денежных знаков). Такая система лучше всего всегда работала в Японии, где исполнительность и послушание являются частью национальной культуры. Если в Японии работодатель вменяет сотруднику в обязанность производить не только гайки, но и рацпредложения, тот примет это как данность и начнет добросовестно выполнять. В российской корпоративной среде все не так однозначно. С одной стороны, работники не чувствуют себя частью компании и не склонны подстраивать свою мыслительную деятельность под нужды работодателя. С другой — сами работодатели далеки от того, чтобы культивировать перфекционизм. В вопросах мотивации даже руководящего звена компании унаследовали традицию «догонять и перегонять», которая зародилась еще в СССР. Формируя фонд оплаты труда, и прежде всего премиальную часть, работодатели до сих пор часто ориентируются на количественные показатели. Парадоксально, но премия «начальника цеха» и сейчас зависит от объема произведенной продукции за какой-топериод времени. Таким образом, и начальники, и подчиненные полностью ориентированы на рост производства, а не производительности, притом что зачастую компаниям более выгодно производить продукцию в меньшем объеме — исходя из соображений логистики, заполненности склада и проч. Однако именно количество ставится во главу угла.
Чтобы мотивировать сотрудников «отвлекаться» на генерирование инновационных предложений, одних лишь материальных стимулов недостаточно. Необходимо создать условия, а также задать новые настройки в управлении людьми. Ведь творчество возможно лишь в том случае, когда у персонала появляется возможность абстрагироваться от рутинных стандартных операций. Классический пример – компания Google, в которой сотрудники отдела разработок имеют право тратить до 20% рабочего времени на реализацию собственных идей. Да и сама атмосфера в офисе инновационных компаний (вплоть до деталей интерьера и особенностей планировки) работает на создание принципиально иной среды. В России известно всего несколько примеров осознанного построения своего рода творческой среды на корпоративном уровне, главным образом в ИТ-сфере.
Простые схемы мотивации, подразумевающие в той или иной форме «сдельную» оплату за создание инноваций, не способны дать нужный эффект. В инновационной компании также принципиально иной стиль руководства: здесь менеджер не может диктовать подчиненному, что и как именно ему нужно делать, ведь конечный результат в производстве инновационных решений неизвестен. Таким образом, из трех инструментов управления людьми — ручного управления, регламентации и управления по целям — первые два точно не будут работать. Дано только третье. А это предполагает и определенный тип руководителя, и определенные навыки эффективного делегирования ответственности.
Замечу, что создание комфортной среды для появления инноваций вовсе не предполагает курортных условий. Да и стиль управления может быть вполне авторитарным, удерживающим творческий процесс сотрудников в жестком прагматичном русле. Стив Джобс, например, был как раз таким руководителем, несмотря на показную демократичность. Известно, что после его возвращения в Apple многие ключевые сотрудники, не разделявшие его взглядов на развитие компании и создаваемые продукты, не продержались на своем рабочем месте более полугода.
Подход, который используют многие компании для запуска внутренних инновационных процессов, — это создание выделенных структурных подразделений. Это может быть блок по НИОКР или команда по оптимизации бизнес-процессов. Особенно часто его можно наблюдать в госкомпаниях и крупных корпорациях. Однако управление корпоративной «наукой» на практике, как выясняется, — слабо проработанная тема. Научные отделы (или профильные НИИ, входящие в состав крупных структур, таких как предприятия ВПК) в большинстве случаев — настоящая головная боль для топ-менеджеров. Наука здесь с трудом переводится в плоскость решения прикладных задач. На это еще накладывается проблема смены кадров (поскольку основной состав научных отделов представляют отнюдь не молодые специалисты), а также наличие неуправляемого вакуума, который возникает между разработкой и коммерцией. Между тем у западных компаний, таких как Siemens и General Electric, связь между наукой и жизнью на уровне управления простроена давно и вполне прочна. По сути, эта система увязана в три блока, в каждом из которых используются определенные HR-инструменты и стили управления. Так, собственно научный блок предполагает наличие не ориентированных на бизнес сотрудников, для которых создается комфортная среда. Основной мотивацией для такого персонала служит «интересная работа». Второй блок отвечает за перевод изобретений в коммерческое русло, и, соответственно, система мотивации персонала здесь переходит в бизнес-плоскость. Наконец, система внедрения инноваций в постоянно действующее производство требует особого типа сотрудников и другого стиля управления.
В РОССИЙСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЕ РАБОТНИКИ НЕ ЧУВСТВУЮТ СЕБЯ ЧАСТЬЮ КОМПАНИИ И НЕ СКЛОННЫ ПОДСТРАИВАТЬ СВОЮ МЫСЛИТЕЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПОД НУЖДЫ РАБОТОДАТЕЛЯ
В российских компаниях такую трехступенчатую систему выстроить, как правило, на практике не удается. Поэтому более востребованным оказывается способ формирования подразделений, работающих по проектному принципу. Цель таких подразделений — оптимизация производственных процессов для сокращения издержек и общего улучшения всего производства. Результат их работы обычно проявляется быстро — ввиду изначально низкой эффективности производственных процессов на предприятии. Зоны внимания команды экспертов довольно стандартны: оптимизация логистики материалов в цехах и хранения продукции (сколько, чего и как нужно хранить), работа над повышением энергоэффективности. Даже простые манипуляции с перестановкой или заменой оборудования способны в итоге сократить издержки на несколько миллионов долларов в год. В активе нашей компании, например, есть история существенного сокращения сроков производства на крупном заводе. Производственники компании были уверены, что определенный производственный цикл физически невозможно завершить менее чем за 500 дней. Дело в том, что людям, годами работающим «внутри» того или иного процесса, бывает сложно увидеть возможности повышения эффективности — ведь «интерьер» цеха представляется им нерушимой данностью. Между тем команде по оптимизации удалось сократить срок вдвое — с помощью элементарной замены оборудования.
В создании подобных подразделений одной из главных задач является отбор и вовлечение в процесс внутренних экспертов. В том числе их мотивация, а также позиционирование внутри коллектива (необходимо добиться того, чтобы «носители нового» не воспринимались коллегами как «предатели»). У таких людей должна быть заинтересованность — и материальная, и моральная (к примеру, перспектива участия в аналогичных проектах на других производствах — уже в качестве внешнего консультанта). Кроме того, им важно понимать временн’ые рамки проекта, его цели, а также чувствовать поддержку непосредственного руководителя. Такие эксперты должны обладать нужным набором компетенций — причем большой стаж работы на конкретном предприятии вовсе не обязателен. Главное — способность мыслить системно.
Очень важный момент: во время работы проектной команды необходимо поддерживать обратную связь с остальным коллективом и доносить итоги до людей – ведь именно они в дальнейшем будут вовлечены в процесс внедрения изменений. Механизмы довольно просты: ящики обратной связи, использование техники стимулирования вопросов на совещаниях (если вопросы не озвучивают — это не означает, что их не возникает). Ведь если коллектив подозревает о готовящихся изменениях, но не понимает их сути, организация может столкнуться с довольно серьезными последствиями. К примеру, в одной российской металлургической компании начали внедрять новые подходы и технологии в производстве. Визуально это выражалось в том, что часть цехов стала работать по новым принципам: рабочие в них были переодеты в белую униформу. В итоге на производстве практически разразилась война между кланами «белых» и «черных». В старой корпоративной культуре «белых» воспринимали едва ли не как изменников общему делу.
Отвержение средой инноваций, восприятие нового в штыки — стандартная реакция на изменения. Избежать ее практически невозможно — однако пакет мер, способных нивелировать их силу, известен: разнообразные коммуникативные мероприятия, вовлечение сотрудников, имеющих влияние в коллективе, выступления руководителей и т. д. Снятие «языкового барьера» в восприятии инновации играет большую роль. И напротив: его наличие может сыграть злую шутку. Как это произошло с одним нашим клиентом, который привез в свой региональный филиал новых топ-менеджеров. Мало того, что коллектив предприятия оказался в стрессовой ситуации, поскольку столкнулся с новым для себя стилем руководства. Проблема усугублялась тем, что приехавшие топ-менеджеры предпочитали разговаривать между собой на английском языке, вызывая явное «непонимание» со стороны окружающих. Так что инновации на производстве — это не только НИОКР и внедрение, но также сложная HR- и коммуникационная задача.
1 От англ. lean — «скромный, бережливый». Концепция «бережливого производства» восходит к принципам, первоначально сформировавшимся в рамках производственной системы компании Toyota. В этой управленческой философии любое использование ресурсов, которое не создает дополнительной ценности для конечного потребителя, считается производственной потерей и подлежит искоренению.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться