У нас есть один заказчик, давний клиент, который каждый заказ начинает словами: «Ребята, все, что я вас сейчас попрошу сделать, я могу сделать и без вас. Но с вами как-то быстрее получается!» Я с ним абсолютно согласен, потому что тренинг — это всего лишь один из методов изменить что-то в организации, это можно сделать консалтингом, менеджментом, деньгами, в конце концов. Тренинг — это всего длишь один из внешних инструментов, который позволяет решать какие-то задачи внутри. И по большому счету, заказчик должен думать: как произвести нужные ему изменения в организации быстрее, дешевле, надежнее. То есть, он думает об изменениях в бизнесе.
Соответственно, тренер тоже должен думать о бизнесе?
Борис Мастеров: Разумеется. Понимать, какие изменения в бизнесе нужны заказчику, и как эти изменения будут производить люди, прошедшие тренинг. При этом нужно еще осознавать все возможности и риски производимых изменений и их обязательно проговаривать в беседе с заказчиком.
Говоря о подготовке тренеров, я бы обращал внимание на это в первую очередь. Второй момент — я бы спросил ведущего, а вы каких тренеров готовите: которые блестяще делают тренинг по заранее прописанному скрипту, или которые вариативно работают на площадке для достижения целей; это тренеры, привносящие свою концепцию, или те, кто привносят изменения в участников.
Третье — я бы исследовал такую вещь: про кого думает тренер на площадке, когда он уже работает после прохождения обучения?
Да, здесь разные варианты: о себе, о заказчике, о бизнес-результате, об участниках….
Борис Мастеров: Я бы отправил учиться туда, где фокус внимания учат предельно держать на участнике. Не на теме, не на концепции, а на том, что происходит с конкретным участником на тренинговой площадке. С каждым конкретным человеком, а не только с группой как единым целым. Опишу противоположность: тренер может думать о том, как бы провести упражнения, даже зная, к какому результату оно ведет — но его внимание сосредоточено на процедуре, на процессе, на правильном делении на подгруппы, на правильно задаваемых вопросах. Нужный фокус: запустил тренер упражнение и дальше думает только про то, что происходит с участником, как он реагирует, какой опыт получает, как он его осознает, что из этого опыта меняет участника и в какую сторону, как это отразится на его рабочем месте.
А как с таким предположением: одним из результатов тренинга должно быть моральное удовлетворение, комфорт тренера, удовольствие от проведенной программы?
Борис Мастеров: Есть такая прекрасная фраза: счастье — это побочный продукт жизнедеятельности. В тренерстве точно так же. Счастье тренера, его моральное удовлетворение — это побочный продукт профессиональной деятельности. А профессия состоит в том, чтобы в рамках жанра получать результат — изменения в людях и системе их отношений. Кстати, если он здесь профессионален, он не будет и выгорать.
Когда же он будет выгорать? Профессиональное выгорание тренера — едва ли не самая популярная тема для обсуждений на форумах и мастерских.
Борис Мастеров: Выгорание может быть по разным аспектам. Все зависит от того, на что реально работает тренер. Не секрет, что многие тренеры во главу угла ставят удовлетворение от того, что приносят что-то людям (пользу, эффективность, понимание, озарение…). Хорошая мотивация: и людям полезно, и мне приятно. А ведь на такой мотивации выгорают… Отчего же здесь выгорать? Есть гипотезы?
Предположу, от того, что тренер не видит горячей благодарности на лицах, не видит, как после его тренинга люди пошли дальше, и не хочет признаться себе, что в этом смысл его работы — подтолкнуть людей к изменениям, результата которых он сам, возможно, не увидит?
Борис Мастеров: Верно. Кроме этого, случая, когда тренер может выгорать от формирования излишней зависимости о тренируемых, есть и другие причины: от поставленной планки результата, от страха, что он знает меньше, чем те, кого он тренирует. Для последней ситуации в качестве мотивации очень подходит экспертная позиция тренера. А если внутренний настрой тренера в том, что он решает какие-то задачки, то ему и интересно задачи решать; он выгорает, когда задачки становятся однотипными, ему становится скучно, неинтересно. Выгорают тренеры по разным причинам, но если тренер такой, которому счастье, что в его группе все «сами с усами» — отчего такой тренер будет выгорать? По мне, так самое большое моральное удовлетворение и самый лучший результат я как тренер получаю в такой ситуации: когда тренинг доходит до такой стадии, что участники говорят — подожди, тренер, не мешай, мы тут заняты, мы делаем Дело. И только обращаются с запросами при решении своих задач. Любой тренинг, даже инструментальный, когда осваиваются какие-то технологии, дает возможности к созданию такого эффекта. Тренер, ищущий такого профессионального результата, может выгореть….только от стандартизации, наверно.
Борис Михайлович, вопрос, кто идет в тренеры — отдельный и долгий. На ваш взгляд, появилось в этой области что-то новое?
Борис Мастеров: Да, конечно! У нас, например, есть интересное направление Играющих тренеров. Мы же в основном специализируемся на управленческих тренингах. Так вот, мы обратились к людям, которые работают управленцами, причем очень высокого уровня — топ-менеджерами, у которых потрясающий опыт менеджмента. Это одни из ведущих руководителей российских компаний, уровня Топ или Топ-минус-один. Соответственно, эти люди работают на своих топ-позициях и при этом, с нашей помощью, становятся отличными тренерами, с полным арсеналом соответствующих знаний и навыков. Известно, что сочетать два поля деятельности трудно. Трудно менеджеру удержаться от экспертной позиции в тренинге, и мы специально людей этому учим. Когда проект начинался, мы сами удивились, как люди откликнулись. Эти высококлассные руководители ведут тренинги, но не в своих структурах, а в других компаниях. Это, в основном, проекты по работе с топ-командами.
Да, тренеры такого уровня явно не входят в состав функции управления и развития персонала, это скорее эксклюзив. Если мы посмотрим на собственно T&D отдел, какое место в нем занимают тренеры? Есть ли здесь некий идеальный вариант?
Борис Мастеров: Знаете, про идеал я бы не думал, потому что универсальной модели в управлении быть не может. Скорее здесь могу говорить о том, что успешно работает, из практики. Один из примеров удачного решения вопроса тренеров — это, например, кейс компании Pfizer. Одним из главных заказчиков и потребителей обучения был департамент медицинских представителей, который был своего рода «компанией в компании». В отделе была великолепно поставлена работа, под конкретный бизнес: своя система и подбора персонала, и обучения и развития, в которую были подключены региональные менеджеры. Обучение проходило и по технологии отбора персонала, и по эффективным методам работы, причем все системы подбора и обучения были увязаны вместе на единые компетенции и требования. Отдел проводил (через внешних провайдеров) программы подготовки тренеров и филд-тренинг-менеджеров, таких полевых коучей для медицинских представителей (промоутеров). Соответственно, обучение непосредственных исполнителей работе с клиентами проводилось силами своих специально обученных нами тренеров и филд тренинг менеджеров («полевых коучей»). Откуда брались эти внутренние тренеры? Из бывших дистрикт-менеджеров, медпредставителей, то есть людей, которые прекрасно знают бизнес, овладели предложенными компанией технологиями и разработали свои. Из этих людей получались не просто отличные полевые коучи, а бесценные универсалы: богатый опыт в бизнесе сочетались с навыками тренера и прекрасным пониманием всей системы.
Как удавалось найти таких людей в компании и главное, замотивировать бросить свою основную работу? Как человек в бизнес-позиции переквалифицируется на тренера, или полевого коуча? Это же другое занятие.
Борис Мастеров: А вот здесь лучше мы спросим непосредственного исполнителя этой задачи, Юлию Зотову. В описанное время она «рулила» проектом подготовки внутренних тренеров и филд тренинг менеджеров, а также многими программами подготовки медицинских представителей.
к разговору присоединяется Юлия Зотова
Юлия Зотова: Чем же мы этих менеджеров в тренеры манили? Мы искали в компании людей на таком моменте карьеры, когда человек уже почти подрос до следующего уровня, но присутствует одно из двух возможных обстоятельств. Первое — в карьерном росте в «бизнесовый» менеджмент в этот момент пути нет; есть преданность компании, желание работать в этом коллективе, но подходящей свободной позиции для продвижения нет. В предложении поработать в T&D их мотивировал факт, что это развитие в менеджерском направлении, управлении людьми, что это новый шаг, это выше, чем нынешняя позиция представителя. Второе обстоятельство — даже когда сотруднику есть куда расти, например, в дистрикт-менеджеры, но он очень подходит нам по личным и профессиональным качествам. В этом случае мы проводили серьезную мотивировочную беседу, объясняли, что приобретя новую точку зрения (тренера и коуча), можно потом вернуться в бизнес и там достичь большего. В обоих случаях, конечно, был отбор людей по качествам.
Борис Мастеров: Между прочим, это одна из мотиваций топ-менеджеров, которые участвуют в нашем проекте Играющих Тренеров: руководители высокого уровня приобретают новый взгляд на управление — взгляд извне системы, который, в том числе, пригождается им в своем бизнесе.
Юлия Зотова: Да, действительно, мы же людей не вводили в заблуждение, они действительно возвращались в бизнес-позиции в нашей программе после работы тренерами. При этом они пробовали и чётко понимали, что в обучении есть эта бизнес-компонента. И возвращаясь потом в бизнес, они демонстрировали совершенно другие скилзы по управлению. Хотя, справедливости ради, надо сказать, что были в проекте люди, которые увлекшись тренерством, в бизнес пока не особо хотят возвращаться. Проблема выбора действительно перед всеми встает. И это не простой выбор.
Правильно ли я понимаю, что отдел обучения и развития относился только к отделу медицинских представителей?
Юлия Зотова: Изначально да, поскольку именно этот отдел, его эффективность, имел критичное для бизнеса значение. Позднее нашему департаменту обучения и развития начали заказывать программы для сотрудников офиса, затем уже мы принимали участи е во внедрении глобальной программы управления качеством, ну и после этого компания организовала департамент обучения и развития для компании в целом.
Борис Мастеров: Говоря о том, «с чего все начинается», могу привести пример российского Procter&Gamble. Там, например, была другая ситуация. Все обучение и развитие, соответственно, работа T&D департамента, начинались с проведения конкретной корпоративной программы продаж, которая инициировалась глобальной штаб-квартирой, и все менеджеры по продажам проходили эти тренинги по ступеням. Но потом, с развитием бизнеса, эта фирменная технология становилась тесновата, и отдел T&D сформулировал задачу так: сейлзам нужно «расширение ума и подходов», соответственно, были организованы тренинги на расширение кругозора в отношении подходов к продажам, они пробовали в тренингах другие технологии. Я участвовал в этой работе как внешний тренер, совместно с Еленой Павловой — в то время специалистом по обучению Procter&Gamble — мы написали статью о соотношении «внутреннего» и «внешнего» в корпоративной системе тренингов (опубликована в Персонал Микс и в сборнике «Развитие организации и HR-менеджмент»). Так что, идеальной системы обучения, ни в плане структуры отдела, ни в плане обязательных для проведения программ просто не может быть. Но всегда есть соображения — нужно искать сочетание, комбинацию внутреннего и внешнего. Жесткие технологичные моменты — корпоративные изюминки — лучше отдавать внутренним тренерам, на программы по изменению взгляда логично приглашать внешних тренеров и консультантов.
Тогда еще вопрос. Многие считают еще одним важным членом T&D команды коуча. Корпоративный коуч — это миф или реальность? Кстати, часто ли тренеры переквалифицируются в коучи?
Борис Мастеров: Да, для части тренеров переход к коучингу становится продолжением карьеры — путь в консультирование. В принципе, коуч и тренер — это не столько разные профессии по скилзам — понять как человек мыслит, что ему нужно, как добавить ему что-то, подбросить мысль — это все то же самое. Но это совершенно разные позиции внутри компании, и фокус внимания в работе разный. Так что внутренний корпоративный коуч….. Таких вообще немного, по крайней мере, по моим данным.
Юлия Зотова: Соответственно, внутри компании перейти из тренера в коучи — практически невозможный шаг.
Борис Мастеров: Есть ведь классически треугольник коучинга — это заказчик, коуч и коучии (есть название «пилот»). На что работает заказчик? На бизнес. Его интересы лежат в том, чтобы пилот начал выполнять то, что нужно бизнесу. Заказчик всегда выше по уровню должности, это руководитель пилота. Интерес пилота в процессе, естественно, связан с бизнесом, но у него также масса своих позиционных интересов, которые, естественно, могут не полностью совпадать и даже конфликтовать с интересами заказчика. Это естественно — конфликты интересов в организации, на стыке интересов рождаются самые инновационные и эффективные решения. Понятно, что делать пилота послушным солдатом заказчика и невозможно, и бессмысленно. И есть третья сторона — коуч, который заключает открытый трехсторонний контракт с участниками коучинга. Коуч всегда предупреждает о возможной ситуации конфликта интересов, заключается контракт на конфиденциальность информации, на то, какая информация, в каком виде и объеме передается заказчику. И коуч блюдет и интересы заказчика, и интересы пилота. Получается что находясь внутри компании как ее сотрудник, коуч сам подвержен разным векторам интересов, и независимым ему остаться невозможно.
Юлия Зотова: Хочу добавить по поводу коучинга как инструмента управления. Будучи тренером и руководителем группы тренеров, я имела отчасти и функции коуча. Они не были оговорены формально, в классическом виде. Но по сути я была неким «толмачом» для среднего менеджмента в плане понимания ситуации в компании на разных уровнях. И случаи конфликта с подчиненными, и с вопросы руководства, и анализ текущей ситауции — я все время сводила все к эффективному общению, к эффективному взаимодействию. Но это была неформальная функция для налаживания взаимодействия, а не на принятие решения — как это собственно должно быть в коучинге.
Борис Мастеров: За исключением случаев топ-уровня, часть функции коуча может выполнять и руководитель, в остальных случаях очень важна позиция невключения в корпоративные процессы.
Борис Михайлович, Юлия Владимировна, спасибо за рассуждения и комментарии!
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться