Трудности с определением эффективности возникают также по той причине, что под общим термином подразумеваются, как минимум, три разных понятия (хоть и тесно связанных).
Предлагаю их различать:
— Эффективность собственно процесса обучения
— Эффективность «вертикального» бизнес-процесса, по отношению к которому обучение является обеспечивающим
— Эффективность бизнеса в целом, стратегическая эффективность обучения.
Это различение поможет как в поисках адекватных индикаторов, так и в установлении четкой ответственности.
Зачем считают эффективность?
Цифровое выражение ожидаемого эффекта помогает презентовать и обосновывать предлагаемые программы обучения, «говорить с предпринимателем на его языке».
Но формула эффективности составляется не только для того, чтобы получить «цифру». Она дает возможность видеть, каким образом данные вложения приведут к желаемому результату. В то же время, расчет эффективности не всегда возможен или имеет смысл: это становится ясным, если различать типы вложений в персонал:
- «Атрибутивные» вложения — они просто должны быть (например, те вложения, которые диктуются рынком труда).
- «Экзистенциальные» — такие, от которых бессмысленно считать экономическую отдачу, потому что если этих вложений не будет, и бизнеса не будет. Либо это будет уже иной бизнес, с другими масштабами и стратегией.
- «Альтернативные» — Экономическую эффективность вложений имеет смысл считать тогда, когда есть альтернативные способы вложений (например, учить весь персонал стресс- менеджменту или обучать менеджеров среднего и линейного звена мотивирующему стилю взаимодействия: разная цена, разный эффект, различная эффективность).
Расчет экономической эффективности «атрибутивных» и «экзистенциальных» вложений очень затруднен, и часто не имеет смысла.
Трудности при расчете экономической эффективности
При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета?
Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?
Стратегия и тактика
По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:
- Обучать или не обучать в принципе
- Зачем обучать
- Кого, чему и как обучать
Часто HR-менеджер бывает вынужден обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго (стратегия). Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).
Кто и как оценивает эффективность?
Следует различать оценку, производимую экспертом и менеджером. Экспертную оценку осуществляет тот, кто вовсе не обязан будет потом этой эффективности достигать (независимый эксперт, например). А менеджерскую оценку делает тот, на ком лежит ответственность за достижение запланированной эффективности. Весьма вероятно, что при экспертной и менеджерской оценке и выбор метода расчета, и пути реализации эффективности могут весьма разниться.
Также при оценке эффективности возможны методологические ошибки, когда обучение проводится по одним мотивам, а эффект считают — по другим. Например:
— В ряде случаев обучение — это не столько обеспечение рабочего процесса (то есть направленность на получение необходимых для работы знаний, навыков и умений), сколько элемент корпоративной (моральной, социальной) мотивации. Но тогда и эффективность обучения нужно измерять по изменениям в климате и организационном настроении, а не в измеримых показателях бизнеса
— Обучение как часть кадровой политики: если на рынке труда принято, чтобы компании обучали работников, то обучение нужно рассматривать как инструмент привлечения (удержания) кадров. Но тогда и считать эффект от обучения нужно в категориях мотивации присоединения (снижение текучести кадров, например).
Эти и другие ошибки могут приводить к весьма диковинным последствиям.
Наглядный и поучительный пример приводит В. М. Кларин: “Международная фирма уделяет много внимания обучению сотрудников. На протяжении года она переживала период бурного роста и связанные с ним трудности: задолженность российского филиала превысила 2,5 млн. долл., за год было уволено более 50 менеджеров. В то же время директор по персоналу с гордостью говорит: “Мы очень внимательно относимся к обучению сотрудников, наш доход на капитал, вложенный в обучение, составляет 4101%«*. Что тут сказать? Видимо, в этой компании проблема не только с методикой расчета эффективности…
Допущения при расчетах: учитываются ли риски вложений?
Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий. А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? Наверное, не очень. И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность — не столько реальный экономический показатель, сколько инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути».
Вот лишь некоторые возможные риски при осуществлении обучения:
— «Ходили» на тренинг, но нужное не получили — нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили!
— Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности — хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось!
— Обрели навыки, которые более востребованы и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать!
— В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять!
— Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!
При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия стратегической направленности это не редкость) — еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных.
Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность, которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными).
Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т. п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания стратегическому и управленческому аспектам достижения. Подходить стратегически — значит рассматривать обучение как инструмент реализации стратегии бизнеса; подходить управленчески — значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты — тренинги, семинары — лишь явная, видимая составляющая. Главное ведь происходит не в учебном зале, а на рабочих местах.
Важно обращать внимание и на такую вещь, как мотивация персонала на обучение, в процессе обучения и после него. Что с ней происходит? Здесь есть большой ресурс и серьезные риски.
Формула эффективности: «сколько» или «как»?
Полагаю, главное в формуле эффективности — не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Порой «как» важнее «сколько». Потому что «сколько» — это результат сегодня, а «как» — это стратегия.
Если и говорить об адекватной «математической» модели, то она должна быть сценарной, вероятностной, поскольку невозможно заранее знать точно, как поведут себя люди и организация в меняющихся условиях. Да и рассчитывать на то, что само по себе обучение приведет к желаемым изменениям, было бы управленческой наивностью.
Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта:
— логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал)
— ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат).
Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!
Подход важнее расчета
В своей практике мне приходилось встречаться со следующим отношением к обучению:
— Обучение как фактор конкретного (и скорейшего) бизнес-эффекта: «В результате обучения мои продавцы смогут продавать тот же товар с меньшими уступками в цене, и прибыль увеличится на столько-то» или: «В результате обучения будут устранены те или иные проблемы и препятствия, появятся те или иные возможности, это даст такой-то экономический эффект»
— Обучение как кадровая необходимость: «Если не будем регулярно проводить тренинги, — люди к нам не пойдут».
— Обучение как самоценность: «Мы — обучающаяся организация!»
— Обучение как стратегия: «Обучение — плацдарм для реализации стратегии. Обучение создаст определенные стратегические эффекты»
— Обучение как необходимый поддерживающий и обеспечивающий элемент всей деятельности компании или отдельных подразделений бизнеса
В каждом из этих подходов — свой, отличный взгляд на эффективность и способы ее достижения.
Признаки различных подходов
В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.
В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы. Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений). Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса). Отмечу также «обученческий» подход — когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» — «как все, так и мы».
Стратегическая парадигма
Лично мне ближе управленческий подход, поскольку он дает ясную картину и необходимости обучения (обусловленность целью бизнеса), и управляемости бизнес-процесса обучения. На мой взгляд (взгляд управленческого консультанта) само обучение должно строиться как бизнес-процесс, являющийся обеспечивающим по отношению к главному бизнес-процессу и к стратегии бизнеса. Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегическая парадигма такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации стратегии. Тогда задача организации — правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение — это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса. При этом стоимость обучения не рассматривается как самостоятельное явление: есть стратегия бизнеса, и стоимость обучения — элемент, часть этой себестоимости. При такой парадигме HR ведет разговор «по большому счету»: о соответствии реализуемых программ вложений в персонал выбранной стратегии. Тогда можно считать, что HR-службасработала хорошо (эффективно), если ей удалось сформировать, защитить и реализовать наиболее адекватный данной стратегии бизнес-процесс обучения.
Декомпозицию эффективности провели. Следующий шаг — консолидация ответственности
В сложившейся практике стремление получить эффективность почему-то сводится по большей части к поискам надежных методов оценки эффективности, в основном через декомпозицию и построение KPI. Дело нужное, бесспорно. В современном бизнесе без разделения труда не обойтись. Надежные методы оценки эффективности связаны, прежде всего, с декомпозицией показателей и назначением ответственности за полученные в результате такой декомпозиции частные индикаторы. Но ответственность за конечный бизнес-результат всегда связана с консолидацией: ведь, образно выражаясь, если делим бревно на 4 части (чтобы донести до места), мы должны хорошенько подумать, как его потом обратно соберем, иначе — получим дрова. В результате поисков надежных способов оценки эффективности найдено немало качественных и количественных критериев и показателей (KPI). Но все это способы декомпозиции, «раздачи», «разнесения» ответственности по рабочим местам за отдельные составляющие процесса и отдельные показатели.
Декомпозиция хороша, если за ней следует консолидация
Реальная эффективность возникает именно в результате консолидации усилий и персонификации ответственности за конечный бизнес-результат. Что толку, если у менеджмента найдется «хорошее» объяснение причин, почему не была достигнута «надежно оцененная» эффективность. Разделив, нужно соединить.Приходим к тому, что надежные способы достижения эффективности не менее важны, чем надежные способы оценки самой эффективности. И вот здесь, на мой взгляд, кроется одна из актуальных проблем: менеджмент к консолидации ответственности не всегда готов. Причин тому несколько, и все — достаточно серьезные:
— бессубъектность: менеджмент не готов принимать на себя ответственность за конечный результат. При этом первое лицо стягивает принятие решений на себя (вынужденно или в силу личного стиля управления)
— при глубоком внутрифирменном разделении труда очень непросто определить, кто же должен отвечать за конечный результат
— отсутствие инструментов — адекватных управленческих моделей, в рамках которых можно было бы реализовать эту ответственность.
Что касается субъектности, то она взращивается по мере постановки перед менеджментом реальных управленческих задач, реального делегирования управленческой ответственности.
Вполне решаема и задача создания инструментария консолидации ответственности, это делается через адекватные управленческие модели делегирования ответственности за бизнес-процесс обучения.
Управленческий аспект
Индикатором того, насколько продуманы пути достижения эффективности, может быть наличие ответов на важнейшие управленческие вопросы:
— Кто отвечает за конечный бизнес-результат?
— Кто отвечает за процесс обучения?
— Кто отвечает за результат обучения?
А также:
— Может ли функциональный менеджмент (например, руководитель учебного центра) отвечать за то, что в результате обучения повысятся продажи (в общем случае, измеримые показатели бизнеса)?
— Отвечает ли сам обучаемый за применение полученных инструментов и навыков? Если да, то каким образом? Если нет, то почему?
— Отвечает ли за бизнес-процесс обучения «вертикальный» менеджмент компании (например, руководитель отдела продаж)?
Мы можем прекрасно рассчитать и декомпозировать ожидаемую эффективность вложений, но «неотвеченность» вышеприведенных и других управленческих вопросов несет в себе высокие управленческие риски — риски неполучения этой эффективности.
Для реализации управленческой ответственности, прежде всего, важно определить ее уровни, участки, а также виды результата. В общем бизнес-процессе вложений в персонал у каждого топ-менеджера — свой, специфичный, результат. Например:
— функциональный результат HR-подразделения (HR-результат)
— измеримый результат деятельности достигающего, «вертикального» подразделения (например, отдела продаж)
— бизнес-результат — общий (возможно, стратегический) результат бизнеса
Отметим, что бизнес-результат в общем случае не совпадает ни с HR-результатом, ни с «вертикальным» результатом. Например, результат HR-подразделения — качественное обучение менеджеров по продажам; «вертикальный» результат — прирост продаж на 30%; результат бизнеса — увеличение доли рынка на 5%.
Отметим, что функциональный результат (повышение качества организации; повышение качества трудовых ресурсов) — порой бывает важнее для стратегии бизнеса, чем текущий «вертикальный» результат.
Встречаются попытки «превратить» HR-службу в результатное подразделение — например, следующими способами:
— придав четкую измеримость функциональным результатам (например, результатам обучения)
— привязав HR к измеримым конечным результатам бизнеса
— превратив HR в центр прибыли (бизнес-единицу) с измеримым финансовым показателем. При этом результатные (вертикальные) подразделения — заказчик, «внутренний клиент», оплачивающий услуги HR по трансфертным, внутрифирменным ценам.
В то же время, попытки искусственного превращения HR в результатное подразделение вредны, поскольку приводят к дезориентации менеджмента и смещению управленческой ответственности.
Управленческие модели реализации эффективности вложений
По большому счету, речь идет о делегировании управленческой ответственности за получение бизнес-результата от обучения. Эта ответственность изначально лежит на первом лице компании, и перейти к подчиненному уровню менеджеров она может различными способами. Это зависит от бизнес-ситуации и уровня развития менеджмента, устройства компании и — особенно — ее «верхушки». Набор возможных способов делегирования представляется следующим:
— Делегирование от первого лица к HR-менеджеру. Создается центр корпоративной ответственности (ЦКО) за бизнес-процесс обучения, который возглавляет HR. Другие участники ЦКО — приданные силы, через которых HR реализует поставленную перед ним цель: реализовать запланированную эффективность. HR наделяется полномочиями и рычагами воздействия на ситуацию и на участников ЦКО для достижения запланированной эффективности.
— Делегирование от первого лица к менеджеру основного («вертикального») бизнес-процесса, который становится руководителем ЦКО. При этом HR — высокоуровневый участник ЦКО, выполняющий обеспечивающую роль, а руководитель ЦКО — его клиент в бизнес-процессе обучения.
— Создание управленческой команды, членами которой являются ключевые фигуры компании, от которых зависит достижение необходимой эффективности (как минимум, само первое лицо, HR-менеджер и менеджер основного бизнес-процесса). Устанавливается 100%-ная ответственность каждого члена команды за успех общего дела.
— Первое лицо оставляет эту ответственность за собой. Делегируется лишь частичная ответственность за отдельные участки бизнес-процесса. В таком случае, HR и другие причастные менеджеры могут быть деятельными участниками процесса достижений, но каждый, в конечном счете, отвечает за свой участок, а ответственность консолидируется на первом лице.
В рамках каждой из предложенных моделей производится специфичное распределение ответственности за конечный результат и наделение ответственного рычагами влияния на ситуацию. Особо отметим, что управленческая эффективность резко снижается, если делегирование производится по одной модели, а спрос за результат — по другой. Например, распространена ситуация, когда от HR-менеджера ожидают ответственности за конечный результат обучения, в то время как реальной властью над ситуацией он не обладает. Поэтому HR (в интересах дела и собственных) должен настаивать на большей определенности в том, по какой модели будет осуществляться управление бизнес-процессом.
Трудности реализации управленческой модели
Управленческая модель может остаться незадействованной либо не даст эффекта в тех компаниях, где:
— Нет четкой стратегии развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения
— Отсутствует необходимое планирование деятельности
— Предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса
— Невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации)
— Компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок (автаркия)
— Принято «выбивать» и «осваивать» бюджеты, а не управлять эффективностью.
На одной из конференций, посвященной эффективности вложений в персонал, представитель крупной компании рассказывала о том, как у них поставлен процесс обучения. Там было много этапов, они распределены по участникам этого процесса… Но на вопрос: «Кто отвечает за результативность обучения?» она не дала четкого ответа, а попыталась еще раз объяснить технологию процесса. В этом и проблема: разделив на части, забыли о консолидирующей ответственности. Помните бессмертное: «Пуговицы пришиты намертво, но пиджак носить невозможно»?
Топ-менеджеры зачастую признают, что в крупной, разветвленной компании трудно выделить кого-то одного ответственного за результаты обучения. С одной стороны, руководитель учебного центра не влияет на конечный бизнес-результат (он не в его власти). С другой стороны, руководители тех подразделений, которые непосредственно «владеют» основными бизнес-процессами, не могут в полной мере отвечать за результаты обучения, если не являются полнокровными квалифицированными заказчиками (внутренними клиентами) этого обучения. Но надо также признать и следующее: если в организации управленческая ответственность (то есть ответственность за достижение цели через других людей) не делегирована, — она либо остается за первым лицом, либо размывается. «Спасением» может оказаться работа в режиме управленческой команды, но много ли примеров таких команд в современном бизнесе мы знаем? Вопрос об ответственности в таких делах — первейший. Сначала нужно определить ответственное лицо за результат, а затем уже под его руководством формировать предмет, содержание и формы обучения. Иначе возникают бессубъектность, автаркия и большой риск управленческих извращений, — когда сначала осуществляется «эффективная» презентация бюджетов обучения, а потом — «эффективное» освоение этих бюджетов.
Условия реализации эффективности вложений в обучение
Итак, обучение даст эффект при обеспечении следующих условий:
— Оно уместно и целесообразно
— Учтены риски и разработаны мероприятия по их элиминации (снижению, «блокировке» рисков)
— Установлены (персонально) три вида ответственности: за функциональный результат (за бизнес-процесс обучения); за «вертикальный» результат (за отдачу в тех терминах и показателях, в которых заказывалось обучение); за стратегический бизнес-результат (за то, что данные затраты станут вложениями в реализацию бизнес-стратегии). Если компания не может установить эти ответственности, — значит, она еще не совсем готова к управлению эффективностью вложений в персонал (что делать в этом случае — отдельная тема, но, в общем и целом, — повышать уровень менеджмента в организации)
— Ответственный менеджер за конечную эффективность наделен полномочиями и рычагами влияния на всю цепочку достижения результата
— Для получения запланированного бизнес-эффекта предусматривается не только обучение, но весь необходимый комплекс мер и ответственности, который должен привести к желаемому результату
— Характер ответственности должен соответствовать характеру делегирования. Если, к примеру, менеджеру делегируется задача (реализовать конкретную программу обучения), а спрашивают с него за цель (достижение запланированного бизнес-эффекта), то ничего хорошего из этого не получится: как минимум, будет происходить дезориентация менеджмента компании.
Выводы:
— В условиях сложной деятельности, меняющихся приоритетов бизнеса и ограничений внешнего мира, сопротивления «человеческого материала» расчет эффективности вложений имеет смысл лишь тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за ее достижение и обеспечены рычаги управления бизнес-процессом.
— Не всегда имеет смысл говорить об экономической эффективности вложений в обучение, правильнее говорить о вложениях в реализацию стратегии бизнеса, где обучение — необходимый обеспечивающий бизнес-процесс.
— Обучение предпочтительно рассматривать и реализовывать как элемент стратегии. Эффекты дает стратегия бизнеса, а не обучение. В таком подходе появляются осмысленные критерии и осознанные выборы для того, чтобы обучение персонала было уместным и адекватным бизнесу компании.
— Формула эффективности имеет два назначения: (собственно расчет экономической эффективности вложений и концентрированное выражение логики достижения результата)
— Стратегическое, принципиальное понимание «зачем обучать» должно предшествовать тактическому
— «Кого, чему и как обучать». В противном случае компания рискует получить четкие, но бессмысленные расчеты эффективности.
— Чтобы не быть декларативной, формула эффективности должна сопровождаться: управленческими решениями об ответственности за конечный результат вложений; шагами по реализации эффективности; мероприятиями по элиминированию рисков.
— Управленческая наука, управленческий консалтинг призваны помочь бизнес-организациям преодолевать бессубъектность менеджмента, разрабатывать и предлагать эффективные управленческие модели реализации ответственности за эффективность.
*Михаил Владимирович Кларин, «Корпоративный тренинг: от А до Я», М.: Дело, 2002
Оригинал документа >>>
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться