Получатся, что важна предварительная работа, настройка группы. А есть ли чисто «технические» характеристики эффективности такой команды? Например, количество участников — есть ли у инновационной группы лимиты максимума и минимума?
Х. Ф.: Скорее всего, это стандартные цифры. Десять — пятнадцать человек, вряд ли больше, иначе двадцать участников быстро раздробятся на две группы по десять человек. Конечно, многое зависит от поставленной задачи бизнеса, от области, в которой работают специалисты. Например, если участники группы из маркетинга, то понятно, что они не постоянно работают вместе. Иногда от этого просто снижается эффективность. Но бывает, что речь идет о другом формате, например, в случае future orientation. Это похоже на формат open space, «открытое пространство», когда люди совместно разрабатывают новые подходы к своей компании, новые методы обслуживания, новые продукты и так далее.
Кстати, другой большой плюс диверсифицированных команд для компании в том, что каждый участник группы, исходя из своей внутренней групповой нормы, может принять другую точку зрения, иногда совсем противоположную исходной. Например, специалист, работающий в Московском офисе компании, сравнивает свои подходы и методы с принятыми в немецком или американском офисах корпорации — и его мир, подобно пазлу, складывается в целостную картину.
То есть ценность двойная: с одной стороны, креатив и инновации для компании в целом, а с другой стороны — изменение работы того конкретного департамента, куда возвращается работать участник команды?
Х. Ф.: Да, это именно то расширение горизонтов, которое они получают, работая в диверсифицированных группах — на встречах, конференциях, слетах. Мне посчастливилось несколько раз проводить модерацию таких команд. Это были группы, сочетающие до трех-четырех культур (разный возраст, пол, географические регионы) в формате «мастерских будущего». Мастерские будущего похожи на «открытое пространство», это двухдневный формат, очень открытый, предполагающий плотное общение, он задает исключительно временные рамки, но не заполняет ни содержанием, ни структурой. Каждая мини-группа самостоятельно работает над задачей, которую она сама формулирует, и самостоятельно находит решение в указанный срок. Повторюсь, если в таком формате удастся с самого начала задать в группе толерантный настрой, напоминающий, что каждая культура имеет свои неоспоримые ценности, тогда эти мероприятия становятся действительно очень информационно насыщенными, творческими и результативными.
Хайке, говоря о ценности, которую привносит каждая культура, не могу оставить в стороне тему программ межкультурной адаптации, diversity programs. Несколько раз сталкивалась с такой формулировкой задачи: приезжают в Россию иностранные менеджеры, и им нужно дать понимание, что здесь происходит. Причем, как сейчас я понимаю, вопрос был поставлен односторонне — речь не шла о том, чтобы научить эффективному взаимодействию и российских менеджеров-партнеров тоже. Можете рассказать о Ваших проектах, связанных межкультурной коммуникацией, адаптацией? Неужели это просто семинар-инструктаж о том, как надо ездить в метро и какие вопросы не нужно задавать киоскеру?
Х. Ф.: Увы, Вы точно описали, как обычно воспринимается такая программа. Это вводная на уровне “do’s and don’t’s«, очень простая и поверхностная, затрагивающая только верхушку айсберга межкультурных отличий и коммуникации. На самом деле многие воспринимают межкультурный тренинг именно с этой точки зрения — в какой ситуации можно и нужно подавать руку, дарить или не дарить цветы и так далее. В полноценной программе мы стараемся копнуть глубже, увидеть остальные слои культурного айсберга. Есть такая теория — теория культурных стандартов — согласно которой мы отличаем разные слои бизнес-культуры, которые могут сосуществовать даже в одной стране. Например, насколько велико влияние руководителя в данной компании или преобладает влияние коллектива в целом; насколько на этом предприятии действует закон или насколько его обходят.
Это корпоративная культура?
Х. Ф.: Не только. Это и корпоративная, и национальная культура, и другие составляющие. Понятие «культура» можно воспринимать в очень широком смысле — я могу смотреть на нее с точки зрения отличий стран Россия — Германия, с точки зрения отраслевой культуры (насколько страховое сообщество отличается от фармацевтического) и так далее. Поэтому в программе межкультурной коммуникации мы даем понимание отличий на уровне и национальной, и корпоративной, и отраслевой культур. Здесь я опираюсь на теорию голландского психолога Фонса Тромпенаарса (Fons Trompenaars, Trompenaars Hampden Turner TNT). Он пишет о культурных измерениях, cultural dimensions, и сравнивает различные степени их выраженности: преобладает ли социальная, партикулярная, специфическая, диффузная культуры, культура индивидуальная или ориентированная на коллектив. Это гораздо более глубокие слои культурного айсберга. С практической точки зрения менеджеру, приезжающий в другую страну, важно то, как распределяется информация внутри корпорации, как улаживаются конфликты, чего ждут подчиненные от лидера, какими могут быть отношения в группе (коллектив, команда и team — даже названия разные). Далее — что такое иерархия, вертикальная она или плоская, насколько важно соблюдать субординацию. Как воспринимается ответственность, что такое тайм-менеджмент — вот неполный перечень параметров, по которым требуется адаптация.
А насколько такой процесс должен быть встречным? Им нужно охватить не только тех, кто вливается в новую команду…
Х. Ф.:…но и тех, кто входит в состав новой рабочей команды с принимающей стороны. В идеале это выглядит так: менеджер немецкой компании, которая имеет свой филиал в Москве, готовится выехать в Российский офис, например, из гамбургского офиса. До отъезда он получает подготовку — мини-тренинг или коучинг, поскольку в адаптации всегда задействовано личное: чего я боюсь, как я себя охраняю, как я себя ощущаю, не зная языка и устоев. На моей практике было только два случая, когда к совместной работе готовились и российские сотрудники. И, надо сказать, это дает больший эффект. Российские менеджеры начинают понимать, почему «наш немец» задает именно таким образом вопросы, почему у него такие требования, почему он так дотошен на этапе планирования, почему он не терпит переносов дат, почему он хочет, чтобы на следующий день после переговоров все было именно так, как было оговорено… Часто про иностранного коллегу говорят — ну, он не знает российскую специфику. Но и российские сотрудники не знают специфику немецкого ведения бизнеса. Двусторонняя адаптация существенно повышает эффективность взаимодействия и сокращает период «притирки» сторон.
А с кем Вы чаще всего работаете на таких межкультурных адаптационных проектах?
Х. Ф.: 90% обращений — это сотрудники немецких компаний, приезжающие в Москву. По уровню это финансовые директора, региональные директора. Это «дорогие» специалисты, и в этом случае заинтересованность в повышении эффективности работы в регионе особенно высока. Оставшиеся 10% — это команды поддержки в Германии, которые образуют бэк-офис. Они должны поддерживать своего выезжающего экспата или принимать заказы из России. Это машиностроение, авиация, железные дороги, все отрасли экономического взаимодействия.
Ситуация становится трагикомичной, когда сотрудники перестают понимать: почему директор вчера уехал, а уже сегодня его поведение и указания совершенно не укладываются в рамки обычного поведения. Тут моя работа в том, чтобы у сотрудников не прервалась цепочка обратной связи, чтобы они понимали, например, почему заказ из России идет именно таким путем, почему оплата счетов идет таким графиком, как добиться обязательности (в немецком понимании) от российских партнеров. И в итоге люди понимают, что это не уехавший директор виноват, а другая система. Работа идет с группами: руководители HR, клиентское обслуживание, IT — со всей инфраструктурой, которая должна поддержать выезжающего в Россию экспата.
Какая компания чаще всего обращается за программами cultural diversity?
Х. Ф.: На немецком рынке это большие международные компании, предприятия с большим опытом работы в представительствах по всему миру. Их руководители понимают, сколько и чего стоит выход в новый регион, и как важно работать над коммуникационными вопросами. Такие заказчики уже «набили себе шишек» в других регионах, не хотят снова терять время и деньги, и приглашают специалиста по межкультурной коммуникации заранее. Бывает, что приглашение следует через месяц-три после прибытия в Россию — это уже кризисный вариант, когда дела не идут так, как хотелось бы.
Спасибо, Хайке. Остается выразить надежду, что у нас программы культурного разнообразия в своем полноценном виде станут востребованы уже в ближайшей перспективе, принимая во внимание темпы развития международного бизнеса в России.
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться