Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
13 декабря 2007 г.

К вопросу управления обучением в компании можно подходить по-разному. Недавно мы рассказали о практическом инструменте (корпоративном портале), который позволяет распространять корпоративные знания и планировать обучение сотрудников. Сегодня давайте шагнем на уровень стратегического управления и посмотрим, как функция управления l&d (learning and development) рассматривается в западной корпоративной практике.

Мы уже много раз слышали, что достижения глобально успеха компании подход к обучению тоже должен быть глобальным: в функцию управления и развития нужно вовлекать руководителей высшего уровня, топ-менеджеров. По мнению Алана Тодда (Allan Todd, председатель Corporate University Xchance), для реализации этого намерения хорошей практикой будет учредить Управляющий Совет по вопросам обучения. В состав Совета должны входит пять или более руководителей, которые фактически будут выполнять советников для Директора по Обучению, а также будет обеспечивать обратную связь о выполнении стратегии по обучению.

Марк Бекстром (Mark Beckstrom, ассоциированный партнер, Global Business Services Learning and Development, IBM) настаивает, что определение функций управления обучением должно быть максимально простое и строгое:

· Планирование для обучения

· Расстановка приоритетов в инвестициях обучении

· Управление этими инвестициями

Все большее число организаций рассматривают обучение как «двигатель прогресса», инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной среде бизнес-обитания. Памятуя об этом, Управляющий Совет по вопросам обучения смотрит сверху на организацию, расставляет приоритеты и при необходимости точечно инвестирует дополнительные средства.

В дополнение и расширение функции Управляющего Совета, ориентировочно дважды в год проводятся заседания функциональных советников. На таких встречах определяются задачи и приоритеты в обучении конкретных функционалов, и обеспечивается связь между функцией обучения и развития и другими жизненно-важными функциями, такими как:

· Маркетинг

· Финансы

· Поставки

· Информационные технологии

· Обслуживание клиентов

На практике такие советы обычно составляются из четырех функциональных экспертов под руководством руководителя высшего уровня, который отвечает за департамент. Совет проводит встречи с ведущими консультантами, представляющими департамент обучения. Должен также существовать и совет профессионального развития. Он должен определять общее профессиональное развитие и культурные потребности по всей компании. В назначение того же совета входит создание форума для определения креативных методов для профессионального развития в рамках возможностей департамента обучения.

Но и это не все. Следующий уровень, или орган управления обучением — это профильные заседания совета по вопросам обучения с конкретными специалистами, имеющими воздействие на компанию в целом. Из числа ключевых менеджеров (руководителей) и сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) нужно выбрать представителей в совет, чтобы они служили в нем в течение двух-летнего периода. Членство в таком совете получается сменное и передается от одного к другому «поколению». Возглавлять совет должен сотрудник руководящего уровня. Формально группа встречается раз в квартал. Совет по вопросам коммуникации и маркетинга, например, должен разработать и рекомендовать программы коммуникации для департамента обучения, что для организации в целом является огромным активом.

Или, например, вице-президент по финансам будет присутствовать на заседаниях совета, посвященных финансовым вопросам, чтобы дать взгляд изнутри на имеющиеся пробелы и требования завтрашнего дня. В дополнение, руководитель (лидер) может взяться за проведение обучающих классов, чтобы и в дальнейшем гарантировать, что наиболее важные нюансы до участников совета будут доведены и ими будут поняты. Например, в одной мультинациональной компании, занимающейся медицинским оборудованием, финансовый директор давал уроки по финансам через интернет, чтобы подчеркнуть важность нового корпоративного программного обеспечении для эффективности глобального управления финансами. Личная добровольная ответственность и инвестиции времени финансового директора сделали важность проекта очевидной для всей организации.

Схема представленной структуры

Другой гуру l&d, Ник ванн Дамм (Nick van Dam, Директор по обучению, Deloitte Touche Tohmatsu; советник по привлечению для клиентов Deloitte’s Global Human Capital Practice), утверждает, что функциональные советы должны фокусировать свое внимание на трех дополнительных зонах, чтобы обеспечить успех окрпорации:

· Разрабатывать стратегические цели — совет должен установить конкретные стратегические цели на уровне компании в целом, чтобы помочь задать направление в обучении.

· Определить масштабность — масштабность (круг проблем) совета по обучению может определяться как широкая или узкая, и включать такие вещи, как развитие стратегических лидеров, обеспечение широкого доступа к информации о лучших практиках в области обучения, а также отсмотр и ревизия провайдеров.

· Определять принципы работы — например, кто должен принимать участие в заседании, как часто надо встречаться и как будут приниматься решения.

Основная идея такого стратегического управления функцией обучения — централизация, создание глобальной обучающейся и развивающейся организации. Согласитесь, трудно представить глобальную обучающуюся организацию, если функции и обязанности в этой области размыты по бизнес-подразделениям. Чаще всего это приводит ведет к приложению чрезмерных, ненужных усилий и отсутствию состоятельного метода для измерения эффективности. Для оптимизации обучения и развития к нему надо начать относиться как к ключевому бизнес-процессу. Так же, как централизация функции ИТ организации сейчас широко рассматривается как лучшая практика с точки зрения стратегии, функция управления обучением и развитием лучше всего управляется как централизованная система, своего рода зонтик. При этом руководитель высшего уровня отвечает за достижение стратегических и тактических целей.

Сделав шаг немного в сторону, посмотрим, как можно систематизировать все объекты управления обучением и развитием в компании. Алан Тодд предлагает такое терминологическое разделение:

Управление обучением описывает, как индивидуумы и руководители определяют потребности в обучении и программы, существующие внутри и вне организации. Оно также описывает процессы регистрации на курсы и все детали, относящиеся к обучению, включая запуск курсов e-learning.

Управление эффективностью включает в себя постановку индивидуальных целей таким образом, чтобы они интегрировались в корпоративные цели. Это также и мониторинг эффективности деятельности в сравнении с поставленными целями, а также присвоение сотруднику окончательного балла (рейтинга).

Управление оценкой (ассессментом) описывает, как организация использует обзоры, тесты, системы ассесмента, измерения и отчетности для определения валидности (действенности) стратегических целей обучения и развития.

Управление компетенциями включает в себя определение (дефинирование) компетенций для конкретных рабочих ролей (позиций), включая описание:

· Знаний

· Навыков

· Способностей

· Других поведенческих характеристик

Этот процесс далее дает основание и данные для ассессмента индивидуальных компетенций самими сотрудниками, их руководителем или любым другим человеком, который может повысить точность оценки (рейтинга).

По материаламChief Learning Executive.
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru обязательна.