Редакция Trainings.ru
12 августа 2008 г.

Последнее исследование IBM говорит, что HR-ы больше обеспокоены вопросом развития навыков, чем привлечением и удержанием талантов. Исследование IBM выделило также три фактора, ключевых в развитии рабочей силы, которая способна легко приспосабливаться к изменениям.

Исследование проводится ежегодно подразделением IBM Global Business Services практики Human Capital Management. В последнем исследовании (проводилось в 2007 году) приняли участие 400 HR руководителей из 40 стран. Метод — очное структурированное интервью, часть интервью проводилась по телефону.

Основной вывод исследования подтверждает длящуюся последние 2 года дискуссию — стратегии роста компаний будут находиться под угрозой, пока компании не научатся определять и развивать следующее поколение лидеров.

Исследование показало, что проблема лидерства распространена по всему миру. Наиболее остро вопрос поиска лидеров будущего стоит в Азиатско-Тихоокеанском регионе — 88% респондентов отметили этот вопрос, как острейший. В Латинской Америке Европе, Среднем Востоке и Африке — 74%, Японии — 73%, Северной Америке — 69%.

Считается, что наиболее действенный метод развития будущих лидеров — их ротация в разные дивизионы и географические зоны бизнеса. 36% респондентов отметили, что реализация программ ротации — серьезный вызов для HR. Другой вызов лежит в области сокращения разрыва между поколениями — передача знаний от зрелого персонала к молодому (28%).

52% респондентов отметили неспособность компаний быстро развивать навыки, чтобы решать текущие и будущие бизнес-задачи. 36% респондентов признались, что навыки персонала не отвечают текущим приоритетам их бизнеса.

IBM утверждает, что способность организаций смотреть вперед, определять, какие навыки потребуются в будущем, а затем быстро развивать нужные навыки у необходимого количества персонала при разумных, эффективных затратах на обучение — станет ключевой компетенцией для тех компаний, которые планируют конкурировать в интегрированном мире.

47% респондентов отметили, что в последние 2 года текучесть персонала выросла. Только 16% отметили, что она сократилась.

Исследование также показало, что HRы больше обеспокоены все-таки развитием навыков, чем вопросом привлечения новых талантов. Многие верят, что репутация их компаний позволит привлекать и удерживать тех людей, которые нужны. Тогда как 52% отметили неспособность компаний быстро развивать нужные навыки у персонала, только 27% указали на неспособность привлечь квалифицированных кандидатов. Удержание персонала также не выглядит, как основная проблема — лишь 18% отметили этот вопрос, как высокий приоритет. Однако неутешительные тренды в демографии и мобильности рабочей силы говорят о том, что компаниям следует инвестировать в рекрутинг, отбор и удержание персонала.

Почти 60% респондентов сказали, что они больше преуспели в вопросах привлечения и удержания талантов, чем их конкуренты, только 10% думают, что они менее эффективны, чем их соперники.

Компании вынуждены быть более чуткими к изменениям потребностей рынка, более гибкими в своей оперативной деятельности и более сфокусированными на своих ключевых компетенциях. Для этого им нужна рабочая сила, способная адаптироваться к изменениям. Исследование IBM выделило три фактора, ключевых в развитии легко приспосабливающейся рабочей силы:

1. способность предугадать навыки будущего. Только 13% респондентов исследования IBM считают, что они ясно понимают, какие именно навыки потребуются их персоналу в следующие три или пять лет.
2. способность систематизировать своих экспертов. Только 13% респондентов отметили, что они преуспели в определении сотрудников со специфической экспертизой внутри организаций. Компании используют множество инструментов, чтобы улучшить локализацию экспертизы компании. 50% компаний, которые поместили себя в категорию «очень эффективны» в локализации экспертов, используют ту или иную форму директориев или справочников по сотрудникам.
3. способность стимулировать сотрудничество. После того, как эксперты определены и локализованы, нужно поощрять совместную работу сотрудников. Только 8% респондентов отметили, что они успешны в практике построения взаимосвязей с экспертами внутри компаний. Удивительно, но технологии, вернее их отсутствие, не являются фактором, препятствующим развитию сотрудничества. На первое место по степени негативного влияния вышел такой фактор, как organizational silos (42 процентов), давление времени (40 процентов) и рассогласованность показателей производительности (39%).

Оригинал документа >>>

При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна