Ольга Кабалик, Мастерская Тренерских Технологий
5 ноября 2009 г.

Верхи не могут, низы не хотят

За последние пару-тройку лет, предлагая различным компаниям, развивающие тренинги по традиционной бизнес-тренинговой тематике, мы сталкивались с одним и тем же вопросом: «Как конкретно повлияет ваш тренинг на нашу эффективность / конкурентоспособность?»

Перед тренингами все чаще задается тот же вопрос: «Чему конкретно я научусь?» И людей не устраивает ответ: «Вы научитесь работать в команде», «Вы научитесь грамотно ставить задачи подчиненным». Их интересует, что вкладывается в понятие «уметь работать в команде» и как это привязано к их реалиям, какие конкретно задачи, каким подчиненным они научатся ставить и в каких условиях. Их все меньше стали интересовать «работа в команде» и «умение ставить задачи» вообще.

Общаясь с коллегами-тренерами (опытными тренерами, между прочим!) и пытая друг друга вопросами, как лучше построить программу для очередного заказчика, мы чаще и чаще стали отмечать некую неудовлетворенность собственной работой. Нет, все в порядке, клиент в восторге, деньги заплатили, но… посттренинговый этап, этап внедрения результатов обучения в практику, почти во всех случаях отсутствует, а результаты тренинга проявляются:

а) далеко не у каждого участника,

б) на разных уровнях,

в) в совершенно разных, не похожих друг на друга ситуациях,

г) зачастую не те результаты, на которые был нацелен тренинг.

Стала закрадываться мысль, что дело не только и не столько в посттренинговом этапе (он важен и нужен!), сколько в самом тренинге. Вернее, в том, на что он нацелен. Тренеры интуитивно чувствуют, что строить его надо как-то иначе, но продолжают делать дизайн программ так, как они привыкли.

А потом получают кулуарную обратную связь от участников: «Здорово, классно, но для работы мало что дало».

Нужна ориентация на результат

Сегодняшний рынок испытывает потребность к переходу от общеобразовательного подхода к обучению к подходу, нацеленному на выполнение конкретных рабочих задач. Такое обучение, по аналогии с Управлением по Целям (management by objectives), можно назвать Обучением по Целям (training by objectives).

Что мы имеем в виду, говоря об общеобразовательном подходе? Проанализировав работу служб персонала в ряде российских компаний, мы увидели, что в основном в компаниях проводилось три вида обучения:

• техническое обучение (умение работать на сложном оборудовании, выполнение бухгалтерских операций),
• информационные семинары (в основном юридической и бухгалтерской направленности, напр. изменения в налоговом законодательстве)
• развивающее обучение (напр. управленческие тренинги, направленные на развитие определенной группы компетенций).

При этом, по словам руководителей компаний, четкие, измеримые, конкретные результаты обеспечивало только техническое обучение (было понятно, что именно должен делать обучаемый к концу курса и как это проверяется). Развивающее обучение (тренинги) наращивало компетенции «вообще» и редко вело к конкретным и измеримым результатам. Руководители же служб персонала и тренеры нередко утверждали, что в управленческих тренингах, и особенно в работе с эмоциями и установками, такая конкретика невозможна.

Что же в действительности означает «нацеленный на рабочие результаты отдел обучения»? Это означает, что цель отдела — всячески способствовать улучшению качества исполнения рабочих обязанностей как средства влияния на качество продуктов и услуг компании, а также на процесс их производства. Но ведь это и так — цель любого уважающего себя отдела обучения. Однако не торопитесь. Для того чтобы это было действительно так, должны быть соблюдены четыре условия:

1. Цели работы отдела обучения должны быть напрямую (чуть ли не количественно) привязаны к целям бизнеса.
2. Решению о проведении обучения должен предшествовать тщательный анализ.
3. Принятые решения должны фокусироваться на выполнении конкретных рабочих задач (а не на развитии компетенций вообще).
4. Если принято решение о проведении тренинга, он должен быть разработан в соответствующей технологии (напр. RID или PBT).

Если первые два условия на сегодняшний день ни вопросов, ни сомнений не вызывают, то о третьем и четвертом условиях хотелось бы поподробнее. Поговорим о том, как можно тренинг практически любой тематики нацелить на конкретные результаты.

Что такое результат-ориентированный тренинг

Результат-ориентированный тренинг нацелен исключительно на навыки, абсолютно необходимые в работе. В нем нет места информации из разряда «для общего развития» и навыкам, которые «могут пригодиться в разных ситуациях». Каждый участник развивает свои умения до того уровня компетенции, который определен бизнес-целями. Соответственно, с развитием определенных компетенций до определенного уровня изменится и качество исполнения рабочих обязанностей.

Ответьте на следующие вопросы и определите, пользуетесь ли вы методологией результат-ориентированного тренинга:

• Нацелен ли тренинг на развитие навыков, минимально необходимых для выполнения рабочих задач на нужном уровне?
• Отражают ли практические задания реальные рабочие ситуации?
• Получают ли участники позитивную или корректирующую обратную связь персонально и немедленно после выполнения практических заданий?
• Предусмотрены ли в тренинге тестовые задания (имеются в виду не «знаниевые» тесты с множественным выбором) для проверки овладения базовыми умениями?

Тренинг, нацеленный на рабочие результаты (или результат-ориентированный тренинг), призван научить сотрудников осуществлять конкретные рабочие операции или выполнять конкретные задачи и по окончании тренинга подтверждать, что они умеют их осуществлять и выполнять в соответствии с принятыми стандартами.

Как разработать результат-ориентированный тренинг?

Процесс разработки содержания результат-ориентированного тренинга начинается с анализа рабочих задач, т. е. определения самих рабочих задач и их ключевых результатов, иначе называемых стандартами. Эти определения задают критерии оценки в финальном тестовом задании. После анализа рабочих задач планируются компоненты курса: финальный тест, практическая часть, демонстрационная и теоретическая части. И только после этого эти компоненты наполняются конкретным содержанием. Эта последовательность в разработке очень важна. С самого начала выставляя цели и финальные тесты, мы задаем границы содержания курса и степень его сложности. Это значит, что мы включаем в курс только тот материал, который нам нужен, и ничего более, что, в свою очередь, существенно сокращает время на разработку.

1 шаг. Анализируем рабочую задачу. Основа основ результат-ориентированного тренинга — анализ рабочих задач. Он определяет, что конкретно сотрудник должен уметь делать к концу обучения.

В рамках этого шага мы не просто перечисляем все требуемые действия, а укладываем их в логическую последовательность или в группы и выставляем цели для каждой группы действий. Это позволяет нам понять, как достижение всех этих целей в совокупности будет работать на цели более высокого порядка.

2 шаг. Определяем стандарты успешного выполнения задачи. На втором шаге мы определяем, насколько хорошо обучаемые должны выполнять рабочие действия, т. е. речь идет о критериях (или стандартах).

К примеру, мы анализируем рабочие действия курьера на велосипеде.

Задача: проехать 15 км.

Критерий (стандарт): должно быть перевезено около 10 кг груза.

Критерий (стандарт): расстояние должно быть пройдено менее чем за 15 минут.

Критерий (стандарт): курьер должен следовать по маршруту между пунктом А и пунктом Б.

Возможен ли такой анализ в других видах тренинга

Посмотрим, можно ли определить рабочие действия сотрудника, когда речь идет, к примеру, об обслуживании клиентов продавцом-консультантом в торговом зале.

Задача: разрешить конфликтную ситуацию, возникающую в торговом зале

Критерий (стандарт): продемонстрирована эмпатия, внимание, признано право клиента на негативные эмоции.

Критерий (стандарт): инициирован перевод беседы в русло делового обсуждения.

Критерий (стандарт): найдено взаимоприемлемое для клиента и компании решение.

Критерий (стандарт): разговор закончен на позитивной ноте.

Критерий (стандарт): разговор занял не более 20 минут.

А вот как для одной из компаний определялась аналогичная задача для руководителя:

Задача: разрешить конфликтную ситуацию во вверенном руководителю подразделении, связанную с организационной дисфункцией.

Критерий (стандарт): вербализована недопустимость конфликтогенного поведения, разговор переведен в русло конструктивного делового обсуждения.

Критерий (стандарт): сотрудники вовлечены в определение причины конфликта и поиск путей ее устранения.

Критерий (стандарт): руководитель сохраняет спокойствие на протяжении всего разговора, не выходя за рамки делового этикета.

А вот одна из задач в работе тренера:

Задача: поставить обучающие цели в тренинговой программе.

Критерий (стандарт): цель должна включать глагол наблюдаемого действия.

Критерий (стандарт): описание цели должно включать в себя описание действия (результата), условий, в которых оно должно быть продемонстрировано, и критериев его эффективности.

Критерий (стандарт): цель должна четко и однозначно трактоваться как тренером, так и участниками курса.

Обратите внимание: критерии в каждом случае достаточно специфичны, и они должны отвечать на вопрос: «Как я узнаю, что я справился с задачей?» В первом случае мы могли сказать просто: «Пройдено 15 километров», но при этом не была бы учтена специфика местности по маршруту или количество перевозимого груза, или же курьер мог выполнять задачу дольше, чем это предусмотрено стандартом. Во втором и третьем случаях мы могли сказать: «Конфликтная ситуация разрешена», но при этом было бы непонятно, в каком тоне она разрешена, или руководитель мог ограничиться выговором сотрудникам, и т. п. В случае с целями тренинга, думаем, что тренерам не нужно объяснять, как могут звучать обучающие цели без четких критериев их формулировки.

3 шаг. Планируем финальный тест. На третьем шаге на основе целей планируем финальные тестовые задания, в которых обучаемые демонстрируют достижение или не достижение поставленных целей. Внимание: не факт, что мы будем их действительно проводить (нам могут просто не дать на это ни времени, ни средств!) Важно, чтобы эти задания были спланированы! Зная, что должно быть продемонстрировано обучаемыми в финальных тестах, мы можем точнее определить, какая именно теоретическая информация, какие именно практические задания и демонстрации нам потребуются.

Навыковые тесты

Нас в первую очередь интересует способность обучаемых продемонстрировать умение. Форму и метод тестового задания (устная или письменная форма, командное задание, индивидуальная работа, ролевая игра) мы определяем на этапе анализа работы. Иногда нам важно убедиться, что обучаемые усвоили некоторые аспекты задачи на уровне информации, и тогда нам подойдут устные или письменные тесты.

Пример: интерпретация сообщений системы или определение системных параметров. Но чаще всего нас интересует уровень применения, демонстрация психомоторного навыка (напр. активного слушания) или поведения после внутренних изменений в сфере эмоций и отношений. Тогда тестовым заданием может служить серия ролевых игр или бизнес-имитаций по нескольким заданным, типичным для компании сценариям.

Здесь наши коллеги чаще всего возражают, что если мы работаем с установками, результаты изменений в психоэмоциональной сфере можно наблюдать далеко не сразу, да и происходят они тоже не за два дня. Дескать, очень трудно в аффективной области выставить измеримые цели. И результатом тренинга могут быть внутренние изменения в человеке, которые могут быть не видны окружающим. Однако в результат-ориентированном тренинге нашей конечной целью являются все-таки не внутренние изменения, а то поведение на рабочем месте, которое благодаря этим внутренним изменениям продемонстрирует обучаемый. Поведение же имеет вполне конкретные индикаторы. Вот эти индикаторы и будут теми стандартами, к которым мы хотим привести обучаемых.

Что дальше?

На следующем шаге мы планируем компоненты курса, призванные обеспечить обучение сотрудников выполнению рабочих задач в соответствии с базовыми критериями. Это значит, что цель шага 3 — определить, сколько тестовых зданий, практических заданий, демонстраций и теоретических блоков должно быть включено в курс обучения и что должно входить в каждый из этих компонентов.

На этом этапе нам особенно пригодятся результаты шага 1 — организация рабочих действий в группы. Группы задач часто задают структуру курса, а цели определяют контекст практических заданий и теоретических блоков.

Планируя компоненты результат-ориентированного тренинга, мы делаем это в определенном порядке: сначала финальные задания, затем все остальное — практика, демонстрации и теория. Причина этому проста: нужно понимать свою конечную цель.

4 шаг. Подбираем игровые форматы. И последний шаг — разработка собственно компонентов курса.

Теоретически насыщенная программа — это хорошо или плохо?

Чаще всего наши заказчики, видя программу тренинга в четырех строках, разочарованно спрашивают: «И это все?!!»

В теоретический блок результат-ориентированного тренинга входит информация о том, как, когда и зачем выполняется рабочая задача и что она в себя включает. Однако — важно! — следует ограничиться только той информацией, которую обучаемым действительно нужно знать. Ограничиться нужной информацией — самое сложное в разработке обучающего курса, особенно если дело касается сложных навыков (типа разрешения конфликтов).

Мы очень часто поддаемся искушению поднять общеобразовательный уровень наших участников, и тогда наш тренинг заполняют бесконечные циклические модели, принципы, основы, правила, схемы, типологии, классификации и т. д., а на практика выполняет функцию скорее демонстрации, а не отработки, т. к. на нее хронически не хватает времени. Если ваш материал все же обширный, то можно дать его обучаемым заранее для самостоятельного изучения, до тренинга. Правда, практика показывает, что редко кто находит время для чтения материалов, но это уже зависит от того, кто и каким образом доведет до участников важность этого шага. И тогда в вашем распоряжении будет прекрасная возможность для практики.

Как вести результат-ориентированный тренинг?

В результат-ориентированном бизнес-тренинге, построенном по типу экспериенциального обучения, в центр внимания ставится опыт, на основе которого проводится рефлексия и формирование абстрактных выводов. Тренер может начать сессию как с мини-лекции, обеспечивающей теоретическую базу для последующего опыта, так и с самого опыта, из которого участники выводят необходимые теоретические положения. Так или иначе, если бизнес-тренинг нацелен не просто на наращивание компетенций с последующими самопроявляющимися, но не измеряемыми результатами, а на выполнение конкретной рабочей задачи (напр. консультирование клиента о товаре соответственно его потребностям), то порядок следования компонентов тренинга может быть разным. Неизменным останется принцип информационного минимума для выполнения задачи и иногда, при необходимости, демонстрации этапов успешного выполнения задачи.

Вооруженные необходимой информацией и ожиданиями (полученными через демонстрации или рефлексию), участники могут приступить к этапу отработки. Практиковаться обучаемые должны до уверенного выполнения задачи. Тогда останется только подтвердить, что обучаемые могут выполнить задачу. Иногда для этой цели используются письменные тесты, но самым проверенным способом является все-таки наблюдение за выполнением задачи и обучаемым в моделируемой или реальной ситуации.

Типичные ошибки в конструировании тренинга

Большинство обучающих программ не достигают успеха из-за одной и той же ошибки: прежде чем начать анализ и разработку курса, компании определяют продолжительность курса. Компаниям кажется, что таким образом они экономят время тренингового цикла в целом. «Нам нужно провести тренинг, двухдневный. Нет, два дня — много, лучше — однодневный». Если начинать разработку курса с определения его длительности, тогда возникают две основные проблемы:

• Содержание тренинга ограничивается тем, чего можно достигнуть в обозначенное время, а не тем, что в действительности должны уметь делать обучаемые.
• Содержательно программа тренинга не меняется (часто по настоянию заказчика), но ограничивается время на практику, за неимением того количества времени, которое требуется на доведение обучаемых до требуемого результата.

Результат: крайне маловероятно, что обучаемые по окончании курса действительно смогут выполнить рабочую задачу.

Разумеется, временные рамки курса — это дело еще и возможностей компании. Если, по вашему ощущению, времени все же недостаточно, то есть прямой смысл ограничиться основными, критичными рабочими задачами, сосредоточиться на практике, а теорию дать заранее на самостоятельное изучение.

Что дает нам результат-ориентированный подход?

Использовать компании развивающий или результат-ориентированный подход в обучении — дело, конечно же, политики компании в области обучения. Однако с рядом преимуществ, которые дает результат-ориентированный подход, поспорить трудно.

Он обеспечивает надежность инвестиций компании в обучение, т. к. нацеливает тренинг на четкие и измеримые результаты.

Тренинг, разработанный в этом подходе, легко передается тренерам-новичкам и осваивается ими за более короткий срок.

Он позволяет использовать инструменты самооценки владения навыками до и после курса (в противовес общепринятым оценочным формам со «смайликами», отражающими лишь степень эмоциональной удовлетворенности).

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна