Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
17 марта 2008 г.

Продолжаем тему обучения в российских регионах. Наш сегодняшний гость — Александр Соломатин, Директор по региональному развитию компании МЭЙНСТРИМ Консалтинг.

Мария Долгачева: Александр, опишу наше видение ситуации с обучением в регионах двухгодичной давности. Спрос на тренинги растет. Региональные провайдеры активно осваивают местные рынки, но ищут выход на и московских клиентов, считая, что основные деньги и клиенты, все-таки, в центре. Столичные тренеры по приглашению участвуют в локальных проектах или открывают собственные консалтинговые компании в наиболее развитых регионах. Тренеры местные и московские являются конкурентами: я слышала такое мнение, что местные тренеры лучше знают специфику и менталитет региона и скорее донесут до слушателя нужные идеи. При этом они, скорее всего, не владеют новейшими технологиями, что характерно для приглашаемых московских тренеров. Как все обстоит сегодня? Появились новые тенденции?

Александр Соломатин: Картина в чем-то изменилась, в чем-то осталась той же. Мы можем делать выводы, основываясь на данных наших десяти российских офисов (не считая московского и киевского). Помимо перечисленных черт, в какой-то момент мы столкнулись со специфической потребностью рынка. У нас есть клиенты, представленные офисами во многих городах — и вот у таких компаний появляется глобальная задача: обучить персонал всех офисов по единым программам и стандартам. Для этих заказчиков крайне важно, чтобы их сотрудники во всех регионах получили одинаковый набор знаний, им важно, чтобы все сотрудники между собой общались на одном языке.

Инициатива такого обучения идет из головного офиса?

Александр Соломатин: Главным образом, да, из головного. Но это не обязательно московский офис, «голова» может располагаться как раз в регионе. Но тенденция прослеживается отчетливая: все чаще идет запрос дать людям в разных подразделениях, разных регионах одинаковые знания и навыки. Мы столкнулись с этой задачей еще в бытность локальной московской компанией, и решали эту задачу традиционно: либо отправляли тренеров на проект, либо привозили сотрудников клиента в московский офис. В обоих случаях возникали дополнительные затраты — накладные расходы, которые идут не в пользу ни клиенту, ни тренинговой компании. Встала задача: как сделать так, чтобы и нам, и клиенту стало лучше, как избежать лишних затрат. Так что это основная необходимость к созданию региональной сети. На сегодняшний день наше достижение таково: тренеры, работающие в нашей сети, не зависимо от города, в котором они находятся, дают один набор знаний и навыков.

Тренеры в разных городах — это московские тренеры, переехавшие на работу в регионы?

Александр Соломатин: Нет, все тренеры в регионах местные. И этим мы решаем проблему противоречия, о котором вы говорите: с одной стороны, это единый современный информационный набор, с другой стороны — это местный менталитет и психология.

Как, в таком случае, вы организуете обучение всех тренеров в региональных офисах? Привозите их в Москву?

Александр Соломатин: По разному. В любом случае, все тренеры проходят единое обучение — это шестидневная программа, после которой мы сертифицируем наших бизнес-тренеров. Причем, бывает ситуация, когда мы НЕ сертифицируем, то есть это настоящий экзамен с жесткой процедурой.

Второе средство обучения — это внутрикорпоративная международная конференция. Первая состоялась в ноябре-декабре прошлого года в Перми — в этом городе исторически открылся первый наш офис. Конференция охватила всех сотрудников компании МЭЙНСТРИМ, кто непосредственно работает с клиентом: это тренеры, клиент-менеджеры, директора, из некоторых представительств приехали сотрудники бэк-офиса. Соответственно, мы провели обучение и тех, и других, и третьих, разработали сложную логистическую систему, при которой одни участники отдыхали, другие учились, какие-то сессии проходили совместно, какие-то раздельно. Для того, чтобы наши сотрудники ориентировались на высокие европейский стандарты, мы стремимся приглашать для обмена опытом коллег из-за границы; в частности, на Пермоской конференции было мощнейщее выступление Патрика Маеса, представителя голландской консалтинговой компании — он рассказывал об уникальной модели компетенций.

Третья составляющая обучения и повышения квалификации — это углубленные тренинги тренеров. Сейчас у нас запущен 9-месячный цикл в Нижнем Новгороде, он включает изучение основ психологии, необходимых для ведения группы; изучение ключевых концепций менеджмента, без которых тренеру с управленцами, например, делать нечего; знания по управлению отделом обучения; технологии личного продвижения и брендинга тренера, и многое другое. Участники программы выполняют домашние задания, и на каждой следующей сессии отчитываются о результатах использования материала предыдущей. В Москве идет сокращенный 3-месячный курс аналогичного содержания. Ценность этих курсов в том, что на них присутствует также небольшое количество внешних участников. Это создает уникальные возможности развития как для тех, так и для других.

Так что, если говорить об уровне подготовке наших тренеров и насыщенности подготовки… на наш взгляд, аналогов такому глубокому обучению сейчас на рынке нет, мы своих людей обучаем очень серьезно. И это только очные мероприятия! А кроме них в компании постоянно проводятся дистанционные программы развития, например — тренеры вовлекаются в методическую работу. Когда возникает потребность в новой программе, мы анализируем, кто из тренеров имеет бизнес-опыт в соответствующей среде, и берем его бизнес-опыт. Наш методолог, обрабатывает этот опыт, перекладывает его на тренерские форматы, и это все становится достоянием нашей сети. В представительствах работает 30 тренеров, все разные, каждый пришел из какой-то своей сферы. И видим своей задачей сделать так, чтобы в компании существовал один единый опыт 30 людей, а не 30 разных опытов.

Как же вы выбираете тренеров для ваших региональных офисов?

Александр Соломатин: По-разному. Понятно, что хочется взять в штат тренера готового, который уже завтра готов пойти к клиенту вести программу. Особенно это желание актуально для регионов: когда офис только открылся, продаж нет, компания на местном рынке еще неизвестна — хочется сразу засветиться каким-то местным громким именем. Но, к сожалению, опыт работы с местными известными тренерами, скорее, негативный: ровно насколько они хороши, известны и опытны, настолько им сложно принять нашу концепцию и видение. Поэтому мы идем по пути более сложному, но более продуктивному: мы набираем людей «полу-готовых», если можно так сказать. Мы берем людей обязательно с бизнес опытом: либо это опыт в продажах, либо в управлении. Опыт преподавания в прошлом — это хорошо, но необязательно. Важно наличие харизмы, умение говорить, умение проводись самопрезентацию, то есть человек должен быть в формате тренерства. И если с вышеперечисленными пунктами у него все хорошо — собственно методологию проведения тренинга мы ему даем. Мы обучаем людей, у которых есть данность к бизнес-тренерству. Если человек психолог — это ему, конечно, большой плюс, но для нас это не является серьезным преимуществом. Наш опыт показал, что отнюдь не всегда хороший психолог является хорошим тренером, и не всегда хороший тренер по образованию — психолог.

Да, ответ на вопрос — откуда должен прийти тренер, из психологии или из бизнеса — каждая компания находит для себя сама. Получается, для МЭЙНСТРИМ важнее бизнес-составляющая?

Александр Соломатин: У меня есть забавное наблюдение, в Москве это не так видно, а в регионах заметно очень. Когда клиенту говорят на встрече, что тренер — психолог, в Москве это производит скорее позитивное впечатление, а в регионах такая деталь впечатления не производит. Либо потенциальный заказчик ее пропускает мимо ушей (это хороший вариант), либо может воспринять даже с негативом, потому что отношение к психологии у многих, как к разделу медицины, и ответ идет в стиле «доктора мы не вызывали, мы вызывали бизнесмена» — нередок. Безусловно, знание психологии помогает в работе с группой, но вместе с тем, это инструмент явно недостаточный для того, чтобы вести эффективные бизнес-тренинги.

А как, по вашему опыту, в России с уровнем развития самого заказчика? Я имею в виду, часто ли встречаются совсем несведущие клиенты, которые вообще не представляют что такое тренинги и зачем они нужны?

Александр Соломатин: Ну, такие и в Москве есть! Хотя здесь не все так однозначно, можно это понятие развить. Первый тип неосведомленной компании, с которым приходится сталкиваться — это компания, которая действительно не понимает, что такое обучение персонала. Позиция по отношению к сотрудникам — мы им деньги платим, пусть работают, что их еще развивать. Таких компаний в регионах пока, к сожалению, много.

Но это благодаря тому, скорее всего, что в регионах высока безработица, для нанимателя люди — это пока не критический капитал, а возобновляемый ресурс.

Александр Соломатин: Да, но тенденция к счастью, меняется. Нашей сети уже второй год, мы анализируем запросы, которые поступают к нишим партнерам, и можем сказать, что движение к цивилизованности уже есть. Да и реакция «а чего их развивать?» для нас — это не безнадежный случай, мы исходим из позиции активного влияния на рынок, считаем, что таких клиентов надо развивать. Соответственно, наша задача — показать выгоды, показать, что заказчик может получить от программ обучения. Иногда приходится приводить расчеты — к счастью, сейчас масса примеров публикуется и в прессе, и в литературе, поэтому аргументация такого уровня сложностью не является. Если заказчик видит свою выгоду, то вопрос актуальности обучения уже становится самой собой разумеющимся.

А другой тип неосведомленности — это когда заказчик понимают, что ему что-то нужно делать с персоналом, и сам к нам обращаются, но запросы буквально «дикие»: «нам нужен тренинг „такой-то“». при этом, тренинг выбран, что называется, «по названию»: то есть, реальной бизнес-задачи, которую планирует заказчик решить с помощью тренинга, может просто не оказаться.

Так это уже хорошо! Люди понимают, что есть такое слово, и за ним стоит инструмент улучшения эффективности персонала…

Александр Соломатин: Но вот понимают ли, что это по сути? Например, обращается hr с предварительным запросом, прощупывает почву: нам бы надо провести тренинг командообразования для наших супервайзеров. Задаю первый вопрос: супервайзеры работают вместе? Ответ — нет, они вообще друг друга не видят. О каком командообразовании тогда идет речь? Какую бизнес-задачу мы решаем таким образом? Не проще ли нанять шоу-бригаду и просто людей развлесь? Или возьмем тайм-менеджмент, программу хотят заказать для сотрудников, которые «ничего не успевают». По факту оказывается, что у сотрудников жестчайшим образом регламентирован рабочий день, и проблема не в умении организовать свое время, а в том, что у них сам бизнес-процесс организован неэффективно, и есть определенные изъяны в самой технологической цепочке. И приходится нашим тренерам выступать в роли консультантов — прояснять слабые места, анализировать ситуацию.

А вот, кстати, помимо командообразования и управления временем, что заказывают в регионах? Есть разница в популярности тем, по сравнению с Москвой?

Александр Соломатин: Пожалуй, особой разницы нет. Возможно, причины этого в том, что мы стараемся не просто следовать за запросом, а рекомендовать то, что на наш взгляд наиболее важно для данного клиента в этот конкретный момент.

Конечно, первое место в рейтинге принадлежит тренингам продаж, мы здесь специализируемся на обучении больше продавцов опытных, тех, кто прошел уже с десяток тренингов от разных тренеров, и все равно ищут новое. В этом случае сильно просматривается актуальность обучения: люди поучились и поняли, что это им нужно, и снова ищут новое.

Вторая популярная группа тренингов — управление (компанией и персоналом). Менеджеры высшего заказывают стратегические сессии, среднего звена — более практические, навыковые темы. В регионах активно развивается бизнес, все быстрее идет продвижение специалистов на руководящие должности. Соответственно, вчерашним мастерам и специалистам требуется новый навык взаимодействия с людьми и управления ими.

Третий блок — это так называемые навыки персональной эффективности: управление временем, уверенность поведения, техника публичного выступления. В целом, это базовые навыки, которые нужны любому руководителю. Но и здесь мы стараемся идти впереди планеты всей! Если все провайдеры предлагают тренинги тайм-менеджмента, то у нас есть еще и тренинг «Долой тайм-менеджмент», для ситуаций, когда традиционные инструменты распределения времени не работают, и требуется сменить образ мышления человека. Сейчас готовим еще несколько нестандартных, провокационных программ.

Александр, давайте вернемся к началу разговора — а как вы шли к созданию региональной сети? Наверное, была какая-то стратегия, план, куда двигаться в первую очередь, сколько в конкретный регион инвестировать, как персонал набирать — то есть, как вы придумали процесс и был ли случай, когда процесс дал сбой?

Александр Соломатин: Сразу скажу, сбоев не было, но были случаи, когда процесс освоения региона затягивался по какой-то причине. Что это за причины? Например, мы не нашли сразу нужных партнеров в регионе, людей, с которыми мы готовы продолжать отношения. Возникает задержка. С точки зрения наличия клиентов — мы считаем, что клиенты есть везде, где-то больше, где-то меньше, нужно их только отыскать… Конечно, когда мы начали строить сеть, мы не знали со стопроцентной уверенностью, как ее строить.

И чем вы руководствовались?

Александр Соломатин: Принцип был очень простой и логичный — мы сначала обходили города-миллионники. Но тут же столкнулись с тем, что миллионники очень неоднородные. Есть, к примеру, Екатеринбург, очень продвинутый город, в плане спроса на тренинги и в плане уровня развития местного бизнеса вообще. А есть регионы, которые сильно отстают: меньше спрос на обучение, и цены, которые заказчики готовы платить — несерьезны. Да и вообще, нет серьезного отношения к обучению и развитию как к бизнесу. Это первое «открытие», с которым мы столкнулись: может быть, следовало идти не по принципу величины города, а по степени развитости бизнеса в этом регионе.

Но это, если я правильно понимаю, еще этап исследования, до выхода в регион?

Александр Соломатин: Да, и сейчас, когда мы уже ввязались в процесс, мы точно понимаем, как это исследование проводить. А год назад, когда мы только начинали, не все было так прозрачно. Но мы действовали по принципу: город большой, спрос найдется, и это оказалось для компании действительно так.

У нас в истории были, и есть, очень любопытные прецеденты: города с население меньше ста тысяч, при этом там огромное количество проведенных тренингов. Это, например, город Бузулук, уникальный в своем роде. Находится в Оренбургской области, официальное население города — около 90 тысяч, по факту еще меньше. В месяц мы проводим там количество тренингов, сопоставимое с месячным объемом поставляемых услуг какой-нибудь местной тренинговой компании. Секрет в том, что в городе находится крупное предприятие нефтяной отрасли, а расположен город неудобно: самолеты туда не летают, поезд ходит не каждый день, да и очень долго идет. То есть деловые люди туда просто не поедут на единичный проект. Есть и другие небольшие города, где мы проводим огромный объем работ. Таким образом, в этом смысле размер не имеет значения.

Так что — уверенно могу сказать, что провалов не было. Были ошибки, но мы к ним относимся позитивно — на ошибках учатся.

Да, это идеальное отношение к ошибкам, очень конструктивное. Хорошо, а еще были какие-то причины затягивания процесса создания филиала?

Александр Соломатин: Сложности бывают, безусловно, с персоналом. Я уже говорил о том, как мы набираем тренеров в наши филиалы. Для компании МЭЙНСТРИМ принципиально важно обучить тренеров нашим концепциям и методикам, чтобы в людом городе клиенты знали, какого уровня и качества тренинги мы им предложим. Так что, обучение персонала несколько удлиняет процесс.

А конкуренция?: Интересный вопрос. Смотрите: когда мы открываем представительство в регионе, мы стараемся самую сильную местную компанию сделать своим партнером. Так в самом начале мы решаем вопрос конкуренции, в значительной степени. Вместе с тем понятно, что в любом городе есть еще пул игроков. Как мы взаимодействуем? Через стандарты, через сильный бренд, через те возможности обучения тренеров, которые местные компании предоставить не могут. Например, в Нижнем Новгороде на рынке есть несколько крупных брендов, известных местным заказчикам, и первый вопрос, с которым нам задавали на встрече у потенциальных клиентов — «а вот что вы думаете по поводу компании N»? Да мы думаем, отвечаем мы, что это совершенно замечательная компания, вместе с тем, у нас есть нечто, что она не сможет вам предложить. Мы работаем на отличии, потому что можем предложить больше.

Отлично! В чем же ваше отличие, что такого вы можете дать заказчику, чего он не получит от местных тренинговых компаний? Ведь на каждом рынке уже есть свои «звезды», успешно развивающие бизнес заказчиков через обучение.

Александр Соломатин: Основное наше отличие, читай преимущество — это распределенная экспертиза, кумулятивный опыт тренеров всех проектов и всех регионов. Это сумма знаний всех офисов вместе взятых. Поясню на примере. Возьмем случай, когда в Екатеринбурге наш тренер, Михаил Гринберг,проводит программу для одной местной, даже не сетевой, гостиницы. Это был разовый проект, но для его подготовки и проведения он сильно углубился в сферу бизнеса, ему требовалось понять нюансы и тонкости гостиничного бизнеса. По окончании проекта, Михаил неким образом (установленным в компании) формализует весь опыт, который он получил. И на нашей внутренней конференции он этот представляет опыт коллегам — с кейсами, специфическими упражнениями, инструментами. В итоге, наш портфель продуктов пополнился новым, мощным тренингом, «заточенным» под вполне конкретную специфику бизнеса. Примеру Михаила последовали многие другие. В таком виде, из первых уст, тренеры других регионов получают это знание.

А какими средствами — техническими — вы осуществляете этот доступ к знанию? Электронная сеть, раздаточные материалы, презентации?

Александр Соломатин: Доступ к практическому знанию всегда проходит очно. Мы в МЭЙНСТРИМ считаем, открытие доступа к электронному документу, рассылка текстов и презентаций — одним словом, безличная передача опыта, это неэффективный путь. Каждый практикующий тренер знает, что на один лист написанной программы тренинга можно добавить по пять листов комментариев! Так что, уже во время очного обучения тренер получает некоторое количество материалов, а новые наработки транслируются на совместных мероприятиях, на конференции, к примеру. Что же касается электронных версий — то да, разумеется есть база знаний, содержащая полный комплект материалов по каждому тренингу (раздаточный материал, сценарий, медодические пособия, листовки, почасовые программы и пр.),

Понятно. А что еще получает заказчик, работая с вашим региональным представительством?

Александр Соломатин: Например, возможность работать с тренером из любого офиса, входящего в региональную сеть. Для нас вполне типична ситуация, когда, например, на проект в Пермь едут нижегородские тренеры, а на проект в Екатеринбург — пермские. Почему так происходит? Региональный офис МЭЙНСТРИМ — это, как правило, 2—3 штатных тренера. Заказчик посмотрел одного — видит, что это профи, и концепция его устраивает, но что-то не срослось личностно. Смотрит второго — и снова хочет подобрать более «подходящего». (Не секрет, что заказчик в большой степени выбирает не только программу или методику, но еще и личность тренера). Другой вариант: медицинская компания-заказчик удовлетворена программой, но хочет работать с тренером с «медицинским прошлым», а в этом городе все тренеры с техническим образованием. В обоих случаях мы имеем возможность предложить клиенту тренера из ближайших городов, который удовлетворяет его дополнительным критериям.

Александр, а чем вы завлекаете местные компании в партнеры? Ведь вы сказали, что это уже состоявшиеся успешные компании — чем их привлекает партнерство?

Александр Соломатин: Партнерской компании действительно выгодно с нами работать. Сам факт, что компания стала с нами разговаривать о партнерстве, говорит о понимании ею, что ей чего-то не хватает. Далее — местная компания обречена на работу с местными же клиентами. Клиенты, с которыми работаем мы, это крупные отечественные или западные компании, требующие мощных ресурсов. Местные компании, при всем желании, никогда не выйдут на такого клиента самостоятельно.

Вторая выгода — локальная компания не имеет тех возможностей обучения персонала, какие предлагаем мы. Это не просто участие в открытых курсах и семинарах от разных провайдеров, это целостная система, плюс постоянное повышение квалификации.

Выгода номер три — мы даем не только возможность поработать с крупными клиентами, но и предлагаем расширить бизнес территориально — я уже говорил о территориальной ротации тренеров.

Четвертая причина входить в сеть — у МЭЙНСТРИМ есть технология ведения бизнеса. У нас за спиной долгая история, мы набили своих шишек и можем подсказать, как этих шишек не набить другим. Присоединяясь к нам, компания получает технологию на уровне «делай раз, делай два, делай три», это прямое снижение рисков неуспешности в отношении ведения бизнеса.

А есть у вас конкуренты другого сорта — московские сетевые компании, которые тоже идут в регионы? Московские тренеры в регионы ездят, это мы знаем. А есть ли еще тренинговые компании с региональной сетью офисов?

Александр Соломатин: Как вам сказать… Есть московская компания Human Factors, есть новосибирская «Харизма» — эти провайдеры тоже открывают представительства в других регионах. Но в штате представительства все равно как правило не тренеры, а продавцы, то есть компания все равно возит тренеров из головного офиса. Нет ни ротации тренеров, ни поддержки на местах, с учетом местных особенностей. Есть еще Институт Менеджмента ЛИНК, это более широкий спектр услуг, они заточены под дистанционное обучение. У ЛИНКа региональная сеть побольше нашей, но мы занимаемся разным обучением, поэтому конкурентами друг друга не считаем.

Вы ожидаете, что вашими путями еще кто-то пойдет, и как скоро это случится?

Александр Соломатин: Да мы и не сомневаемся, что пойдут! Я удивляюсь, что до сих пор не слышно о ком-то,кто пошел по нашим следам.

А что мешает, так вот, взять и пойти за вами?

Александр Соломатин: На мой взгляд, дело в том, что, во-первых, мы опираемся на очень мощный продукт. Это не стандартный набор, а уникальное для рынка предложение, которым может похвастаться не каждая компания. И второе — инвестиции. Просто говоря, это дорого. Как правило, в тренинговом бизнесе количество свободных для инвестиции денег ограничено.

Александр, есть ли еще что-то, что мы пока не озвучили, говоря о создании региональной сети? Пока получается, что все, кто работает с сетевой компанией, в плюсе.

Александр Соломатин: Самое интересное, и самое важное — что от работы с сетевой компанией выигрывает российский HR. В центре уже все поняли, что обучение и развитие являет собой мощный инструмент. Так вот, сетевые возможности позволяют функции HR стать одним из ключевых подразделений бизнеса — в масштабах всей региональной сети компании. Роль HR-a становится другой с применением сетевых возможностей. Традиционная деятельность кадровых служб в регионе — это подбор, учет, ротация, но никак не использование людей как развиваемого ресурса. С появлением и сетевых провайдеров у HR-a появляется инструмент, глобально повышающий уровень персонала. В этом смысле все очень сильно зависит от амбиций HR-a – используют они этот рычаг или пройдут мимо.

Но это касается HR  головного офиса? HR регионального подразделения компании все равно останется реактивным — на его долю выпадет администрирование процесса, контроль взаимодействия…

Александр Соломатин: Соглашусь. Но и HR регионального офиса может стать катализатором процесса, он может запустить процеcc на более высоком уровне! У нас есть примеры, когда мы проводим обучение только для регионального подразделения компании, не затрагивая головной офис или всю сеть целиком. И инициатором обучения здесь выступает HR того самого регионального офиса. КHRВсе равно, роль эйчара в этом случае становится совершенно другой. Это, своего рода, проверка на наличие амбиций, на наличие больших планов, на умение мыслить большими категориями, а не локальными задачами на уровне «нанять — уволить».

Другой недавний пример — московская компания, которая в результате слияния получила в подарок региональную сеть подразделений. И HR компании призналась по секрету, что она просто не знает, что делать с этим подарком. Здесь мы — инструмент, который позволяет не страшиться ни регионов из Москвы, ни регионам на месте не бояться Москвы как какого-то монстра, который непонятно чем правит. До сих пор в России не было такой инструментальной сети в области обучения. С высочайшей квалификацией тридцати специалистов, объединенных в региональную сеть, у МЭЙНСТРИМ несравнимо больше способностей обогатить людей.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна