На базе этого и иных трудов советских ученых экономистов развивавших это понятие, был принят 2 октября 1940 Указ Президиума Верховного Совета СССР «О государственных Трудовых Резервах СССР», описывающий планомерную массовую подготовку квалифицированных рабочих и организованное их распределение.
При этом не нужно забывать, что руководитель СССР в годы его становления и индустриализации И. В. Сталин, пришел на этот пост, будучи Генеральным секретарем ЦК партии, и первая задача его на тот момент была в распределении ресурсов. Сначала партии, а потом и государства. И в первую очередь — людских. А основная задача при распределении — правильно поставленный учет. Собственно для чего отделы кадров в том, советском понимании и были созданы.
Настало время перейти ко второму термину.
Приблизительно к середине — концу 60-х годов ХХ века, окончательно оформился взгляд на роль персонала как на один из важнейших факторов эффективности работы организации, а в начале 70-х в США появилось как самостоятельный термин и стало активно применяться понятие: «Human Resource Management» или HRM. Таким образом, концепция управления персоналом в современном западном понимании, сформировалась в основном уже к началу — середине 70-х годов.
До 70-х работники рассматривались в немалой степени как один из источников издержек, — заработная плата, улучшение условий труда, создание инфраструктуры. На данный же момент персонал является одним из главных источников капиталовложения, поскольку именно от качества персонала напрямую зависит прибыль (даже в виде уменьшения издержек по браку, задержкам, точности исполнения процессов) предприятия. Повышение качества персонала становится своего рода финансовыми вложениями в будущее компании. Никакими инвестициями в оборудование и технологии человеческий капитал заменить невозможно.
Таким образом, непременным атрибутом организации работы с персоналом в рамках новой концепции, является совмещение воедино, под одним руководством всей структуры управления персоналом и всех аспектов работы с трудовыми (человеческими) ресурсами.
Обратите внимание на кажущуюся схожесть понятий: трудовые (человеческие) ресурсы – HumanResources. Казалось бы: дословный перевод, а какая разница в значениях и подходе.
Что же такое HR департамент, чем он занимается и в чем его отличие от привычного по СССР, а зачастую и по российской реальности отдела кадров.
Отдел кадров был призван решать следующий спектр задач:
· Учетно-контрольное направление: прием, увольнение, учет работников, учет больничных листов и рабочего времени.
· Планово-регулятивное направление: подбор, расстановка, перемещение сотрудников.
· Отчетно-аналитическое направление: изучение, оценка работников, подготовка отчетов по персоналу.
· Координационно-информационное направление: обучение и переподготовка работников, работа с их письменными обращениями, прием (или организация приема) работников по служебным и личным вопросам, архивная и справочная работа.
· Организационно-методическое направление: документирование деятельности работников и планирование кадровой работы.
При этом, согласно Постановлению Минтруда России от 21.08.1998 N 37, руководителем кадровой службы предприятия может быть: заместитель директора по управлению персоналом, начальник отдела кадров, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник отдела организации и оплаты труда, начальник отдела охраны труда, начальник отдела подготовки кадров, начальник отдела социального развития, заведующий (начальник) отдела кадров.
Чаще всего, в небольших организациях, работа с персоналом сводилась исключительно к приему, увольнению и оформлению документов работника. При этом, продолжительное время эти обязанности перекладывались на бухгалтерию, юридическую службу, а то и просто на секретаря. Но даже полноценный отдел кадров в вышеописанном понимании в последнее время не удовлетворяет собственников и руководителей компаний. В связи с доступностью для высшего менеджмента возможностей повышения квалификации и обмена опытом стало появляться понимание, что для достижения более значительных результатов требуется иная, более профессиональная работа с персоналом.
В чем же отличие ОК от HR?
Основная задача HR службы — увеличение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, участие в разработке стратегии компании, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений. Таким образом, служба HR является неотъемлемой частью руководства организацией. Современный HR специалист, «персональщик», должен не только знать трудовое законодательство, владеть основами психологии и технологиями оценки персонала, но и, участвуя в бизнес процессах компании, приносить ей прибыль (пусть и непрямую, но вполне поддающуюся оценке) и уметь ее считать. Создать предпосылки для максимально полного использования возможностей персонала в интересах организации и бизнеса при минимальных затратах на это — вот реальная цель HR направления организации.
Основные функциональные отличия HR от ОК, при учете того, что все функции отдела кадров как правило, в полном объеме включены в структуруHR службы, выглядят примерно так:
· Организационное проектирование и разработка.
· Преобразование бизнеса предприятия и управление изменениями.
· Производительность и управление ею.
· Компенсация и управление вознаграждением работников.
· Мотивация сотрудников и из морального потенциала (лояльность и удержание сотрудников на своем предприятии).
Как ясно из приведенного списка, без возможности участвовать в руководстве компании, без возможности влиять на стратегическое планирование и возможности влияния на средний, младший менеджмент, а также рядовых сотрудников организации, реализация перечисленных задач невозможна. В США и Западной Европе подавляющее большинство руководителейHR служб относятся к высшему руководству, участвуют в координационных советах и советах директоров. Разработка кадровой политики, корпоративной культуры, систем мотивации и управления талантами предприятия, невозможна без понимания необходимости проведения этих изменений высшим руководством организаций.
Кризисные годы показали: компании, где забота о персонале являлась частью стратегии руководства компании, прошли выпавшие на их долю трудности легче, нежели те компании, где этому не придавалось значение. Сотрудники, о которых заботились, старались в большинстве своём максимально помочь компании, а значит, в конечном итоге и себе. Чувствуя, что его готовы услышать и принять помощь, а не только «подбросить» денег и заткнуть уши, человек готов гораздо продуктивнее отдавать свои знания и умения, учиться новому, двигать компанию вперед, понимая, что не только он — для компании, но и компания для него.
Таким образом рассуждали, например, Теодор Шульц и его последователь Гэри Беккер, пришедшие к понятию человеческого капитала – Human Capital. Изначально рассматриваемый как совокупность инвестиций в человека, за последние годы, термин был сильно расширен и дополнен. Сейчас понятие человеческого капитала помогает оценить готовность и возможность выхода в безграничный океан инновационной экономики, экономики знаний.
На сегодняшний день, встречаясь на различных конференциях и HR-клубах с представителями служб персонала различных компаний, обнаруживается очень заметное расслоение позиций этих сотрудников по отношению к необходимости и достаточности различных действий внутри компании. Популярностью пользуется всё — от ТК и изменений кадрового законодательства, до HR-философии. Максимальный интерес к диагностике, ключевым показателям деятельности. Стал расти интерес к управлению по ценностям. Когда компании понимают, что платить больше не могут, они хотят знать, каким образом удержать людей с помощью корпоративной культуры, мотивации для конкретных персоналий, и выбрать тех, кто действительно им подходит, кто пойдет с ними дальше. Начинается поиск тех, кто действительно лоялен, привержен компании, кто в компании действительно СВОЙ человек. В связи с демографическим кризисом 90х годов, когда рождаемость упала в 2 раза, мы видим, что через несколько лет приток новых квалифицированных кадров на рынок резко уменьшится. Следовательно, увеличится конкуренция за ресурсы. Поскольку на конкурентном рынке потребность в грамотных специалистах велика, но велика также цена ошибки. И компаниям необходимо четко представлять сильные стороны каждого специалиста, чтобы использовать и оценивать его максимально эффективным образом.
Эта ситуация автоматически ведет к изменению роли HR-директора. Он становится настоящим стратегическим партнером. Но это не произойдет само собой. Сейчас прекрасно поставлено обучение кадровому учету, работе с ТК, в компании приходят грамотные специалисты. Чуть хуже обстоит обучение рекрутменту и другим HR функциям. Есть великолепные программы СЗАГС, ИМИСПа, СПбГУ. Однако, в большинстве случаев HRам приходится расти вместе с компанией, многому учиться «в бою». Но кто будет учить HRа — топ-менеджера?!
Самой большой проблемой является создание единого языка, на котором общается HR и собственно бизнес. HR-стратег обязан уметь показать, каким образом, стратегия в управлении персонала соответствует стратегии компании в целом. Программы обязаны научить HRа разговаривать с собственниками и генеральными директорами, научить объяснять руководству, что дает компании то или иное решение в области HRM сейчас или способно дать в будущем. Для этого HR должен иметь возможность получать хорошее специализированное бизнес образование. Это должны быть программы, помогающие слить воедино весь опыт HRM, широкий управленческий базис, выстроить в головах надежную структуру знаний и правил управления, и помочь HR руководителю стать тем, кем он должен быть — банкиром, собирающим для компании проценты реальной прибыли с ее человеческого капитала.
——————————–
Об авторах:
Анастасия Витковская, МВА
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог. Руководитель Открытых Программ Advanced Management Institute. Партнер Advanced Management Institute. Сертификация ассоциации фасилитаторов бизнес-игр Celemi (Швеция), методик DISC (США), Values Profile (Бельгия), WIS (Великобритания). Коуч собственников компаний и управленческого звена.
Эксперт в области: стратегии управления персоналом, управления человеческими ресурсами, управления талантом.
Сергей Карпов
Научный сотрудник Advanced Management Institute(бизнес-школаAMI). Директор по развитию “АБАК — консалтинг”(стратегические IT решения), более 12 лет работы исполнительным директором в компании с разветвленной филиальной структурой, опыт руководства коллективом до 200 человек.
В свободное время увлекается историей и культурологией (PhD в культурологи — 2011 г).
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться