Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
31 марта 2008 г.

«Хорошая консалтинговая компания — это компания, которая достигает поставленных целей с высоким качеством в рамках запланированного бюджета и в согласованный с клиентом срок», — утверждает Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг». И предлагает 8 рекомендаций, которые должны позволить клиентам консалтинговых компаний отличить хорошего консультанта от всех остальных, избежав разочарований в работе с провайдерами консалтинговых услуг.

1. Судите по делам

Судить о консультантах правильнее всего по результатам выполненных ими проектов. Это главный и универсальный критерий, «альфа и омега» любой оценки. Если у консалтинговой компании нет примеров успешно реализованных проектов (или она отказывается их назвать), это либо совсем молодая компания, либо с качеством у нее явно что-то не так. И в том, и в другом случае стоит всерьез задуматься, хотите ли вы иметь дело с такими консультантами.

Оценивать опыт успеха клиентских проектов проще, расспрашивая самих клиентов. Никто не расскажет о качестве автомобиля лучше и честнее, чем человек, который его водит (а не производит или продает). Поэтому, выбирая консалтинговую компанию, не стесняйтесь запрашивать рекомендации. Собирайте отзывы у клиентов, особенно из вашей или смежной отрасли, интересуйтесь, в чем была суть проекта и каковы его результаты, насколько успешно претворено в жизнь то, что рекомендовали консультанты.

Самих консультантов полезно расспрашивать как об успехах, так и о профессиональных неудачах. Хороший показатель, если консультанты не боятся говорить о проектах не очень успешных, которыми они недовольны или довольны не очень. И стоит насторожиться, если, со слов консультантов, проект по созданию системы премирования сделан «на отлично», а то, что премии сотрудникам до сих пор не выплачиваются или выплачиваются по-старому — это проблема клиента, который не последовал их умным рекомендациям, не смог отстоять систему перед руководством, не «сторговался» с сотрудниками.

Консультанты должны хотя бы частично разделять с клиентом ответственность за внедрение (или не внедрение) предложенных ими решений. То, каким образом они будут рассказывать об успешных и неудачных проектах, покажет, насколько они готовы брать на себя ответственность за итоговый результат.

2. Оценивайте команду

Выбирая консалтинговую компанию, задайте себе вопрос: «Достаточно ли в этой компании людей, чтобы к нужному сроку и с надлежащим качеством выполнить мой проект?». Это вопрос небанальный, поскольку абсолютное большинство консалтинговых компаний живет и работает по проектному принципу. Команды формируются под конкретный проект, исходя из его содержания, масштаба, сложности и цены.

Как правило, консалтинговые проекты прайсируются на основе квалификации и грейда людей, которые в них вовлечены. Поэтому, торгуясь с консультантами, старайтесь соблюдать баланс интересов: требуя существенно снизить стоимость работ при сохранении объемов, в ответ вы рискуете получить снижение качества команды, которая выставлена для работы на вашем проекте.

Отличить хорошую проектную команду можно по нескольким простым признакам:

Команда есть — на протяжении всего времени, которое длится проект. (Для примера: проект по созданию системы управления эффективностью в крупной компании может длиться от квартала до года, а внедрение системы в масштабах всей организации займет еще, как минимум, год).

Численность команды адекватна масштабам проекта. (Для проведения тренинга достаточно одного тренера, для разработки и поведения внедренческой конференции на 300 человек может потребоваться команда из 20 консультантов, тренеров и специалистов по оценке персонала). Команда курируется кем-то из руководителей бизнеса или консультантов старших грейдов (партнер, руководитель практики, ведущий консультант и т. п.). В команде работают люди, имеющие опыт реализации подобных проектов.

Обращаться в маленькие («бутиковые») консалтинговые компании имеет смысл на проектах соответствующего масштаба, ориентированных скорее на уникальную экспертизу, нежели на тиражируемые технологичные решения.

3. Встречайте по уму

Обязательно обратите внимание на человека, который представляет консалтинговую компанию на первой встрече. По представителю, как правило, можно судить о компании в целом.

Если на первую встречу и далее приезжает только продавец, т. е. человек, который умеет рассказывать об услугах компании, но не умеет консультировать клиента, а по каждому содержательному вопросу созванивается и советуется с кем-то из «старших товарищей», это должно вас насторожить. При таком подходе высок риск того, что достигнутые договоренности будут существенно отличаться от результатов.

Все известные серьезные консалтинговые компании (неважно, какой вид консалтинга они представляют) уже на этапе продажи привлекают к работе с клиентом партнеров или консультантов старших грейдов, которые помогают заказчику структурировать запрос, выявить главное и согласовать образ результата.

Консалтинг должен начинаться уже на этапе продажи, а не с момента заключения договора. Консультация на этапе продажи — это лакмусовая бумажка, способная показать, как вас будут консультировать дальше. Если вы довольны тем, как вам помогли структурировать и проанализировать проблему, определить приоритеты, учесть риски, наверное, и в дальнейшем качество обслуживания будет высоким.

4. Не гоняйтесь за раскрученными технологиями

Оценить «технологичность» предлагаемых HR-консультантами решений очень трудно, если только вы сами не являетесь профессионалом в вопросе, по которому заказываете консультирование. В случае с кадровым консалтингом наличие у компании отработанных технологий имеет как плюсы, так и минусы.

Если у компании есть «брендовая» технология (например, тренинговая программа с раскрученным названием, схема описания должностей или разработки ключевых показателей эффективности), это дает вам некоторые гарантии того, что проект будет выполнен в соответствии с определенными стандартами качества. С другой стороны, наличие у консультантов стандартных технологий может ограничивать их готовность искать решение, максимально подходящее именно для вашей конкретной задачи.

Особенно следует опасаться консультантов, увлеченных какой-либо одной технологией или методикой. У них шоры на глазах, т. к. они уверены, что их супертехнология — панацея на все случаи жизни. Обычно это восторг, свойственный неофитам. Опытный консультант относится к технологиям как к ящику с инструментами, причем главный инструмент для него — это собственная голова и команда, которая может творчески применять любые методики.

5. Нарисуйте профиль

Все консалтинговые проекты могут быть условно поделены на три ключевые этапа:

1. Концепция— общие документы, общие схемы, стратегические принципы, на основе которых живет и развивается организация.
2. Разработка— операционная консалтинговая деятельность (сбор информации, написание документов, исследование, аналитика, выводы).
3. Внедрение— коммуникация, индоктринация, обучение.

Прежде чем приступить к выбору консультантов, имеет смысл понять, в чем состоит суть проекта, который вы собираетесь делать: в какой мере там содержится концептуальная работа, в какой — собственно консалтинговая, и в какой мере все это должно быть внедрено в головы людей, в их повседневную деятельность.

Структурировав проект, полезно составить профиль консультанта, который вам нужен: где он должен быть профессионалом, где он может быть просто хорошим консультантом, а где можно совсем обойтись без него. Собирая рекомендации и встречаясь с консалтинговыми компаниями, оценивайте их с точки зрения компетентности по каждому из этапов:

— Если вам важна концептуальность, нужно понять, насколько консультант способен увидеть проблему целиком, посмотреть на нее с точки зрения итогового результата, рисков, возможностей внедряемых систем и технологий, т. е. насколько самим консультантам, которые с вами общаются, свойственно концептуальное системное мышление. Способны ли они в целом показать вам логичный образ результата, который будет достигнут еще до того, как он создан.

— Если суть проекта, который вы заказываете — разработка системы, создание регламентов или положений, проведение анализа, выработка рекомендаций, важно оценивать качество консультирования вас по решению ваших проблем — насколько хорошо консультант вас слышит и понимает, структурирует ваши мысли, насколько в целом все результаты встреч с консультантом вам полезны — как человеку и профессионалу. Ощущение пользы от общения с консультантом — главный критерий того, что он действительно хорошо консультирует.

Оценивая консультанта как внедренца, нужно обратить внимание на осмысленность его предложений и на их «упаковку» с точки зрения вашей корпоративной культуры и модели принятия решений, свойственной вашей компании. Отдельно важно оценить, способен ли консультант разговаривать с вами на одном языке, учитывать в своих предложениях особенности вашей компании — психологические и политические. Если с вами общаются люди, разговаривающие непонятно, не замечающие нюансов, то с внедренческой компетенцией у них, скорее всего, будут проблемы.

Не исключено, что на этапе встречи с консалтинговой компанией одна компетенция вам будет представлена больше, чем другая, и вы не сможете составить представление о компании в целом. В этом случае имеет смысл расспрашивать. Если вы не уверены в квалификации консультанта как концептуалиста, спрашивайте, имеет ли он опыт разработки концепций, стратегий, глобального виденья, просите продемонстрировать вам этот опыт. В общении с консультантами всегда обращайтесь к опыту, если у вас возникает неуверенность.

— Если вы привлекаете сразу несколько консалтинговых компаний для реализации одного проекта, помните, что между ними могут быть серьезные методологические и психологические противоречия. Чтобы избежать накладок, дублирования функций, непонимания, имеет смысл провести несколько совместных встреч (сессий) с участием заказчика и менеджеров проектов со стороны каждой из компаний. Цель этих встреч — познакомиться, проинформировать друг друга о том, кто и чем собирается заниматься, договориться о взаимодействии и зонах ответственности.

Еще лучше — выбрать одного генподрядчика, который будет осуществлять управление всеми остальными консультантами, работающими над проектом.

Помните, что менеджмент консалтингового проекта изнутри компании — сложная, высокопрофессиональная задача. Если проект серьезный и сложный, нужно особо тщательно подумать о менеджере проекта со стороны клиента, т. к. от него зачастую зависит не меньше, чем от консультантов.

6. Требуйте заботы

Важное качество консультанта — готовность пройти с клиентом «лишнюю милю». Если консультант действительно хочет принести вам пользу, он не только напишет регламент или положение, но может помочь вам подготовить презентацию, с которой вам придется идти на совет директоров, чтобы представлять это положение, хотя формально контракт его к этому не обязывает.

Консалтинговые проекты, как правило, нелегко спрогнозировать. Проблемы и сложности, с которыми вам, возможно, придется столкнуться по ходу работы над проектом, бывает трудно предугадать на старте. Поэтому, выбирая консультантов, делайте ставку на тех, кто нацелен на помощь и заботу о клиенте, а не на строгое исполнение прописанных в договоре этапов. Всегда лучше иметь рядом с собой соратника, который будет помогать «и в горе, и в радости».

7. Разговаривайте на одном языке

Крайне важно, чтобы консультант, который с вами работает, был способен простым и доступным языком объяснить, как будет решаться ваша проблема, даже если вы не являетесь экспертом в этом вопросе и не владеете профессиональной терминологией.

Не менее важно, чтобы кто-то из команды консультантов, работающих над вашим проектом, умел изъясняться на языке, близком и понятном вашей организации. Мировая практика знает сотни примеров консалтинговых проектов, проваленных только потому, что консультанты не смогли перевести презентацию с «консультантского» языка на «корпоративный».

Каждой компании свойственен свой язык, своя культура, своя ментальность. В некоторых компаниях это проявляется весьма нечетко, в других (особенно западных) напротив, очень заметно. В иностранных компаниях часто именно соответствие корпоративной культуре, способность работать в стилистике организации — основной критерий выбора консультантов.

Обобщая, можно сказать, что соответствие культуре, способность изъясняться на языке, который понимают менеджеры компании — очень важные факторы успеха при реализации консалтингового проекта, кто-тоиз ключевых людей в проектной команде обязательно должен этой способностью обладать в весьма развитом варианте.

8. Договаривайтесь о результате

Ошибка, которую часто совершают клиенты консалтинговых компаний — принимают людей убедительных, известных и ярких за людей профессиональных и эффективных. Не факт, что самый яркий и «раскрученный» тренер проведет тренинг, после которого поведение обучаемых изменится в более эффективную сторону. А именно это является ключевым критерием хорошо проведенного тренинга.

Привлекая консультантов, постарайтесь заранее определить для себя, что такое «хороший результат» проделанной работы и на встрече согласуйте свое виденье с консультантами. Роль консультанта — объяснить, чего вам следует ожидать от предлагаемой услуги, а какие ваши ожидания нереалистичны.

Формируя образ результата, вы можете опираться на эти примеры:

Желаем вам найти надежных партнеров в лице консалтинговых компаний и сделать проекты, которые будут полезны вашей организации!

Оригинал статьи: http://www.rbc.ru/reviews/consulting/chapter13—1.shtml