Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
28 января 2008 г.

Разговоры о таком явлении, как HR бизнес-партнерство, стали необыкновенно популярны. В самом деле, если роль HR-а в компании и должна меняться, то именно в сторону партнерства. Но, похоже, единого понимания, как будет работать HR в новой роли, пока нет. Представляем вашему вниманию взгляд на проблему британских консультантов, Ширли Далзиэл (Shirley Dalziel) и Джудит Стрейндж (Judith Strange), директоров компании Develop uk, занимающейся консультированием в области бизнес партнерства.

В статье «Steps to successful HR business partnering» они пишут, что есть множество интерпретаций термина «бизнес-партнерство в HR», а равно и названия должности в компании, предполагающей партнерство. Бизнес-партнерство может подразумевать реструктуризацию HR функции с целью предоставления профессиональных HR услуг в организации более высокого качества по более низкой цене. Но термин используется и в неформальном общении, просто для описания директора по персоналу высокого класса, которого окружающие воспринимают как партнера по бизнесу, человека, способствующего выполнению бизнес-целей компании.

По мнению британских консультантов, вряд ли следует ожидать увеличения стоимости бизнеса или других преимуществ, если вы всего лишь хотите ввести новое название должности для директора по персоналу. Реальность работы HR такова, что он, будучи высококвалифицированным и прилично оплачиваемым специалистом, тратит огромное количество драгоценного времени на оперативную, реактивную работу: пишет письма кандидатам при рекрутменте, отвечает на вопросы по декретному отпуску или гоняется за руководителями в попытке заставить их сдать отчеты об эффективности исполнения работ. Все это не оставляет ни минуты на работу, прибавляющую бизнесу стоимость.

Реструктуризация HR-департамента и перераспределение HR-ролей позволяет вычесть из уравнения оперативную работу и разделаться с ней другими средствами. Организации решают этот вопрос по-разному.Иногда компания организует объединенный центр услуг (shared services center), оснащает его дорогими IT системами, набирает штат HR-администраторов и советников. На другом полюсе вариантов будут назначение одного-двух HR-администраторов, выделение телефонной линии поддержки и/или создание HR-учебника или специального раздела интранета. Ключевая задача в обоих случаях — найти способ снять со своих плеч реакционную, операционную работу, которая составляет зону комфорта для многих HR-специалистов. Сегодня многие компании перебрасывают реакционную часть работ на линейных руководителей, другие же прибегают к аутсорсингу. Некоторые опции, однако, приводят к весьма дорогостоящим ошибкам.

Компания может купить дорогую IT систему, которую ей продают, как абсолютно гибкую, а в итоге получает исключительно негибкую и очень дорогую систему. Руководители являются высокооплачиваемыми экспертами, чье время не оценивается, и к тому же, они обычно не очень рады новой обязанности заполнять компьютерные формы, что приводит к хаосу в системе. Аналогично, если на аутсорсинг отдают дезорганизованные процессы, это не решает проблемы в долгосрочной перспективе. При неправильном управлении такой аутсорсинг становится безрезультатной и дорогой затратой. Ключ к успеху — найти подход к решению проблемы, удовлетворяющий именно вашу организацию, соответствующий ее целям, типу управления и культуре.

Прежде чем пуститься по дороге установления партнерской роли HR, вам стоит уяснить, почему ваша компания выбрала путь HR-партнерства. Смысл в экономии средств? Чтобы функция HR привносила большую ценность в организацию? Или потому, что «все вокруг делают это»? Наблюдения показали, что наибольшего успеха добились компании, которые ставили перед собой цель дать возможность руководителям более эффективно управлять своими людьми. Это вполне естественно, поскольку исследования неоднократно доказали наличие прямой связи между успехом организации и вовлеченностью сотрудников. Роль линейного руководителя в развитии вовлеченности сотрудника очевидна: если руководитель говорит со своими людьми, развивает их сильные стороны, регулярно дает обратную связь по эффективности работы, идентифицирует потребности в обучении и помогает найти самый простой способ выполнить работу — в такой ситуации в выигрыше остаются все.

Ответив на вопрос о цели нововведения, вы можете перейти к следующему простому этапу. Что нужно изменить и как в этом может помочь HR? Например, если вы решили, что вводите новую партнерскую роль HR, чтобы дать возможность руководителям лучше управлять людьми, то вопросы вы формулируете так: что нужно руководителям, чтобы они лучше руководили/вовлекали своих сотрудников? Что HR может сделать, чтобы поддержать их в этом? И снова исторические наблюдения указывают на интересный факт. Когда организация доходит до этапа упрощения процессов HR с целью передачи их на уровень линейных руководителей, она часто обнаруживает множественные и противоречащие друг другу политики и процессы. Упрощение процессов HR — большое приобретение на пути к установлению HR бизнес-партнерства. Даже если впоследствии вы откажетесь от реализации этой идеи, эффективность и работоспособность функции HR повысится более чем значительно.

Для успешной реализации ваших планов придется признать, что введение HR бизнес-партнерства окажет серьезное влияние не только на эту функцию, но и на организацию в целом. HR — не единственный, кому придется менять стиль и методы работы, то же придется делать линейным руководителям. HR-у труднововлечь их в процесс, поскольку они склонны видеть во всем очередную модную причуду. Здесь жизненно важной становится поддержка высшего руководства, ведь речь идет не просто об инициативе HR, а о крупном организационном изменении, ведущем к повышению успешности компании. Именно такого отношения (и управления!) требует процесс, о котором идет речь.

Сделайте так, чтобы линейные руководители хотели перемен, были в состоянии их обеспечить и имели на то формальное разрешение. Обычное дело — проводить развивающие мастерские для менеджеров, чтобы обеспечить их навыками и способностями, но что делается для того, чтобы пробудить в них желание работать на изменение? Должна существовать какая-то форма признания и признательности за то, что менеджеры стали что-то делать по-другому, равно как и форма отчетности – например, включение большего количества целей, касающихся сотрудников, в ежегодный обзор эффективности деятельности на рабочем месте (performance review).

Несомненно, огромную помощь вам окажет привлечение руководителей высшего уровня к участию в процессе. Не один HR-директор должен быть моделью и двигателем нововведения, все топ-руководители должны быть примером. Чтобы убедиться, что линейным менеджерам позволено поступать иначе, чем было заведено, задайте такие вопросы: что мешает руководителям управлять своими сотрудниками, привлекать HR к решению ключевых вопросов? Какая часть организационной культуры на самом деле поддерживает их в том, чтобы они работали по-другому? Какую часть системы поощрений нужно изменить? Попробуйте взглянуть на вещи с позиции линейного руководителя.

Следующий шаг — тщательное и вдумчивое определение ролей, которые предстоит исполнять HR в новой позиции бизнес-партнера. Как он будет партнерствовать с разными участками бизнеса, как те, в свою очередь, будут взаимодействовать с HR, чтобы предоставлять организации в целом услуги лучшего качества и большей ценности. Какие другие роли будут востребованы для HR-а в этом новом мире? Если подходить к идее бизнес-партнерства HR с формальной позиции, то можно увидеть: большая часть бизнес-партнеров в управлении персоналом действуют в тесной связке с ключевыми руководителями бизнеса. Тем самым они обеспечивают стратегические, напрямую связанные с бизнесом решения (например, решение вопросов, связанных с персоналом, в ситуациях открытия нового производства в другом регионе или планирования слияния компаний).

По мнению британских консультантов, самой проблемной ролью в бизнес-партнерстве HR становится роль «центра совершенства (centres of excellence)» или «центра экспертности (centres of expertise)», в определении Дэйва Ульриха (Dave Ulrich). Эта роль подразумевает сохранение эксперности в таких ключевых областях HR, как подбор персонала, взаимоотношения сотрудников, компенсации и вознаграждения, обучение и развитие. Проблема может возникнуть из-за того, что HR-ы являются специалистами, и в этом качестве от них ожидают являть миру «лучшие HR практики». Однако важно, что все, что реализует HR, должно быть востребовано бизнесом для создания успеха организации. Если это не так, HR теряет доверие, на него смотрят, как на витающего в облаках художника, навязывающего бизнесу новую мудреную форму деятельности. Обострения наступают, когда в состав этих центров эксперности входит HR, занимающие формально более высокий пост, нежели HR бизнес-партнер. В этом случае HR бизнес-партнер превращается в человека, который внедряет новую HR-политику и реализует «лучшие практики». Но его истинная задача — находить ключевые решения вопросов, касающихся персонала организации, которые сделают эту организацию более успешной. Это смещение его деятельности от лечения следствий к поиску причин, например, почему в компании плохая дисциплина, высокие затраты на подбор персонала или, много внутренних жалоб или плохая посещаемость тренингов.

Конечно, обязательно будет присутствовать элемент транзакционной работы, но эту часть задачи, как уже говорилось, можно решить по-разному. Возможно, это будет единый сервисный центр (shared service centre), который часто рассматривается, как способ снижения затрат на HR.

Интереса заслуживает процесс движения функций HR от централизованной функции к разделению на несколько дискретных ролей. Классическая проблема этого процесса — функция становится абсолютно фрагментированной, отдельные люди выполняют разные роли, каждый по-своему разговаривает с бизнесом и вводит множественные новые политики и процедуры. Ключ к решению — найти способ поддерживать постоянный контакт с бизнесом и поддерживать объединенную функцию HR через командную работу и создание виртуальных команд, которые более тесно связаны с разными участками бизнеса.

Итог сказанному сформулировать нетрудно: бизнес-партнерство в управлении персоналом — это непросто изменение названия должности. Суть — в трансформации способа предоставления бизнесу HR-услуг и изменении организации HR-департамента с этой целью. Ключевая часть процесса — выделить и найти новый способ справляться с рутинной, транзакционной работой. Если вы понимаете, почему ваша организация решила пойти по пути учреждения института бизнес-партнерства в управлении персоналом, вам будет значительно проще вводить его в действие. Разумеется, помощь линейным руководителям в улучшении управления своими сотрудниками стала ключом к успеху многих организаций. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать по-другому, по-новому? Вот фактор, влияющий на организацию в целом, он заслуживает внимательного управления, и пусть команда топ-руководителей станет двигателем перемен.

Бизнес-партнерство в управлении персоналом, как утверждают Стрейндж и Далзиел, это не очередная мода, а будущее HR. Институты бизнес-партнерства существуют уже в функциях международных коммуникаций, финансах, информационных технологиях, рисков в недвижимости — всех объединяет вера, что есть лучший способ взаимодействовать с бизнесом, привносить большую ценность и стоить более качественные взаимоотношения для будущего успеха организации.

Десять подсказок на пути к бизнес-партнерству в HR

1. Вы должны знать причины, лежащие в основе нововведения. Что нужно руководителям (менеджерам), чтобы лучше выполнять то, что от них требует бизнес? Что нужно будет делать HR, чтобы поддержать их в этом?
2. Определитесь, как лучше структурировать HR, чтобы поддерживать линейных руководителей. Проверьте, насколько хорошо HR в нынешнем виде отвечает этим потребностям и внесите изменения, где требуется
3. Привлекайте и бизнес, и HR в процесс внедрения института партнерства в управлении персоналом. Важно, чтобы люди были вовлечены в происходящие изменения, какими бы они ни были, поскольку навязанные модели редко имеют успех. Нужно понимание, как будет работать этот подход, если все будут вовлечены
4. Обеспечьте, чтобы высшее руководство воспринималось сотрудниками как двигатель изменений. Это не просто инициатива или причуда HR, это организационное изменение и введение нового способа предоставления поддерживающих услуг с целью повышения стоимости бизнеса
5. Признайте влияние, которое окажет процесс на линейных руководителей. Убедитесь, что менеджеры хотят, могут и имеют разрешение на перемены. При невыполнении хотя бы одного условия вы встретите сопротивление
6. Четко определитесь с ролями, включенными в HR. Обеспечьте, чтобы каждый понимал свои зоны ответственности. Везде, где это возможно, старайтесь сделать так, чтобы не сердцевина HR, и не сами линейные руководители, а именно бизнес-партнеры в управлении персоналом были двигателем всех изменений, направленных на изменение структуры HR (эти изменения нужны, чтобы HR лучше удовлетворял потребности организации)
7. Вы должны знать, как все роли будут работать вместе. Возьмите некую ключевую ситуацию (например, внедрение новой организационной стратегии, создание плана развития сотрудников, введение новой программы оценки должностей или управление масштабным наймом) и со всей командой HR отследите: кто и что именно будет делать, где будут находиться пункты передачи эстафеты, как она будет проходить. Четко отследите моменты, когда включаются руководители и другие сотрудники
8. Постоянно отслеживайте эффективность введённой вами модели. Маловероятно, что удастся создать идеально подходящую для вашей организации модель с первой попытки. Внесение требуемых жизнью изменений повысит шансы долгосрочного успеха. Включите линейных руководителей в ваш процесс отслеживания успешности программы
9. Приложите усилия, чтобы все люди занимали в вашей схеме правильные места. Не каждый подходит для стратегической роли бизнес-партнера по управлению персоналом, и вопрос часто решается предпочтениями и отношениями вместо навыков и знаний. Предоставьте программы развития для всех лиц и всех ролей, чтобы помочь людям исполнить свои карьерные ожидания
10. Везде, где возможно, используйте виртуальные команды и «прилаживайтесь» к разным участкам бизнеса. Если вы вводите формальный институт HR бизнес-партнерства, вы дробите сервис на мелкие части. Для уровня линейных руководителей важно, чтобы разрозненные части затем снова начали работать вместе в командах для бесперебойного обеспечения организации высококачественными HR-услугами.