Согласно «теории Х, Y, Z» ценности и поведение сотрудников определяются годом рождения и остаются неизменными всю оставшуюся жизнь. Благодаря простоте и удобству сегментации этот подход широко используется в HR-практике. Однако его популярность основана скорее на интуитивных представлениях и стереотипах, чем на проверенных данных.

Чтобы понять, действительно ли поколения так сильно различаются, как утверждает это «теория поколений», ЭКОПСИ проанализировала более 1 миллиона ответов сотрудников российских компаний за 14 лет. Результаты исследования показали: ценности людей формируются не принадлежностью к поколению, а жизненным этапом и влиянием внешней среды.

Зумеры сегодня — это те же миллениалы в молодом возрасте. Когда миллениалам было 20 лет, они выбирали те же приоритеты, что и молодые сотрудники сейчас: развитие и самореализацию, совпадение личных и корпоративных ценностей, понимание своего вклада в общий результат. Эти установки повторяются из года в год — независимо от даты рождения.

Меняется не поколение — меняется контекст. На ожидания сотрудников влияет рынок труда, технологии, кризисы и пандемии. Именно поэтому в разные периоды у всех возрастов одновременно смещаются приоритеты. В 2011–2015 годах приоритетом для всех было корпоративное обучение. После 2021 года фокус синхронно сместился к доходу, условиям труда и балансу work–life — под влиянием пандемии и рынка.

Есть и второй устойчивый фактор — взросление. С опытом фокус смещается от личного роста к смыслу работы, пользе для других и устойчивости.

Вывод простой: люди меняются, поколения — нет. А значит, эффективные HR-решения стоит строить на данных и реальных потребностях целевой аудитории, а не на поколенческих ярлыках.

H2 Что такое «теория поколений» и почему ее любят использовать

Мы привыкли объяснять различия между людьми буквами X, Y и Z — но редко задаемся вопросом, что за этим действительно стоит и подтверждена ли эта логика данными. Чтобы разобраться, важно отделить популярный миф от реальности.

«Теория поколений» — это популярная концепция Уильяма Штрауса и Нила Хоу [6] , согласно которой люди усваивают ключевые ценности в детстве и юности, а затем сохраняют их на протяжении всей жизни.

На этом предположении строится идея повторяющихся циклов: каждое поколение якобы формирует «настроение» общества на 20–21 год, а вместе они образуют секулум — большой 80–85-летний исторический цикл.

Эмпирических доказательств того, что ценности людей остаются неизменными и действительно повторяются по этим циклам, нет — поэтому на практике теория работает скорее как удобный стереотип для HR и медиа, чем как инструмент понимания реальных причин поведения людей.

Примеры поколенческих ярлыков:

• Беби-бумеры (1946–1963) — выросли на волне послевоенного оптимизма и экономического роста. Верят в труд, карьеру и стабильность. Уважают иерархию и понятные правила игры.
• Поколение X (1964–1980) — научились полагаться на себя, ценят независимость, прагматизм и честные договоренности. Их детство прошло в эпоху перемен и дефицита, взрослая жизнь — в турбулентные 90-е.
• Поколение Y / миллениалы (1981–1996) — первое глобальное и цифровое поколение. Их формировали интернет, свобода выбора и вера в развитие. Работают ради интереса и смысла, ждут от работы уважения и обратной связи.
• Поколение Z / зумеры (1997–2012) — выросли в мире смартфонов и нестабильности. С детства живут в потоке информации, быстро адаптируются, но остро реагируют на неопределенность. Ценят прозрачность, безопасность и возможность влиять.
• После поколения Z придет поколение Альфа (2013–2025). Их ценности, вероятно, будут строиться вокруг технологий, устойчивости и самореализации, а подход к работе и жизни станет еще более гибким.

Хотя «теория поколений» не имеет научного подтверждения, это не помешало ей стать частью массового сознания и войти в управленческие практики. Почему же она все равно используется? Готовые ярлыки и образы поколений делают идею интуитивно понятной даже для непрофессионалов.

1. Мы — они: понимание себя через поколения
   «Теория поколений» помогает осознать свою идентичность: «мы — миллениалы», «они — зумеры». Она удовлетворяет психологическую потребность быть частью чего-то большего, придает поколению «миссию» и ощущение уникальности и дает готовые ярлыки. Фраза «в твоем возрасте я был другим» становится универсальным объяснением различий.
   
2. Я в коллективе: почему возникают конфликты
   Она дает ответ на вопрос, почему люди разных возрастов ведут себя по-разному и сталкиваются с недопониманием на работе. Эти различия становятся основой большинства HR- и корпоративных программ, нацеленных на эффективное взаимодействие в командах, адаптацию подходов к сотрудникам и развитие корпоративной культуры.

H2 Какой вред наносит «теория поколений» в HR-практике

Поколенческий подход активно используется в HR, но на практике он часто приносит больше вреда, чем пользы.

«Теория поколений» постулирует, что у каждого поколения есть недостатки, от которых нельзя избавиться. Например, стереотип «зумеры не умеют преодолевать трудности в работе» может привести к решению: на ответственную должность нанимать людей старше определенного возраста. Или «бумерам нужны льготы, а зумерам — гибкий график». Такие принципы могут лечь в основу системы нематериальной мотивации. Но они не учитывают реальных потребностей людей.

Стереотипы в управленческой практике снижают гибкость управленческих решений. Компании начинают дискриминировать по возрасту и промахиваться мимо реальных потребностей своей целевой аудитории. И как следствие — теряют деньги на привлечении и удержании персонала.

H2 Как ЭКОПСИ опровергла «теорию поколений»: методология исследования

Большинство исследований поколений опирается на прямые опросы: у людей спрашивают, что для них важно. Проблема в том, что сами участники часто плохо оценивают реальную значимость факторов — то, что они называют важным, не всегда действительно влияет на их поведение и вовлеченность.

ЭКОПСИ пошла по другому пути и проанализировала связь между оценкой организационных факторов, отношением к компании и вовлеченностью на основе данных ежегодного мониторинга вовлеченности сотрудников — масштабного опроса, в котором с 2011 по 2024 год приняли участие более миллиона человек из российских компаний разных отраслей. Благодаря этому данные отличаются высокой надежностью и репрезентативностью, что делает это исследование первым и крупнейшим в своем роде в России.

Сотрудники оценивали различные аспекты работы — от возможностей карьерного роста до соответствия корпоративной культуре — и выражали свое отношение к компании. На основе этих оценок были построены ценностные профили, отражающие реальные приоритеты людей на разных этапах жизни.

Иными словами, измерялось не то, что люди считают важным, а то, что действительно имеет значение для их вовлеченности, что делает результаты исследования максимально объективными.

ЭКОПСИ выяснила, как менялись ценности одних и тех же возрастных групп с течением времени, оценить влияние возраста на восприятие организационных факторов и выявить наличие эффекта социально-экономического контекста на сотрудников одновременно во всех возрастных категориях.

Исследовательские вопросы:

1. Как на общую оценку компании влияет оценка того или иного фактора (по возрастам и годам)?
2. Существуют ли сходства в ценностных профилях представителей одной возрастной группы в разные исторические периоды?

Метод анализа и обработки данных:

Для работы с данными использовалась MARS (Multiple Adaptive Regression Splines) с регуляризацией и кросс-валидацией.

Использование MARS позволило выявить нелинейные зависимости и взаимодействия между факторами, вычислить влияние каждого организационного показателя на вовлеченность, а также преодолеть проблему неоднородности анкет и получить надежные статистические оценки, несмотря на различия в составе опросов у разных компаний.

H2 Что показало исследование ЭКОПСИ

Для анализа ключевую роль сыграл ценностный профиль — инструмент, позволяющий понять, как восприятие организационных факторов влияет на вовлеченность и почему одни условия мотивируют сотрудников, а другие — нет.

Есть ли у него возможность карьерного роста, поддержка со стороны руководства, справедливая зарплата, соответствуют ли ценности компании личным? Если организационный фактор совпадает с ценностью сотрудника, это мотивирует. Если нет — вовлеченность падает.

Результаты исследования показали, что ценности молодых и зрелых сотрудников заметно различаются, но внутри каждой возрастной группы остаются однородными. Это позволяет проследить, как меняются ценности и жизненные стратегии как внутри когорт, так и между ними.

H3 Ценности зумеров, миллениалов и иксов почти одинаковы

Согласно возрастной концепции, каждое поколение живет по своим правилам — и из-за этого часто не понимает других. Бумеры ценят стабильность и думают, что молодежь слишком ленивая и импульсивная. Прагматичные иксы не понимают миллениалов,  которые уходят с работы ради интересного проекта, а миллениалы противопоставляют себя зумерам: «ведь они были не такими, как нынешняя молодежь».

На самом деле, на графике мы видим, что в каждый из годов ценностные профили людей разного возраста не отличаются друг от друга. Например, на выборке 2021–2024 годов ценностные профили 60-летних (иксов) не отличаются от ценностных профилей 40-летних (миллениалов) — корреляция профилей составляет 0,7. Это очень высокая степень сходства, означающая, что различий между поколениями почти нет.

Ценностные профили более 1 млн сотрудников российских компаний с 2011 по 2024 год: сводный анализ

Примечание к графику:

По осям Х и У представлены возрастные страты людей и периоды исследования. Например, «2011-2015_40» — это ценностный профиль 40-летних в период с 2011 по 2015 год.

На пересечении осей показана корреляция профилей:

• Темно-синий — высокая положительная корреляция (профили очень похожи).
• Темно-красный — высокая отрицательная корреляция (профили совсем не похожи).
• Пустой квадрат — профили не связаны.

Таким образом, график показывает корреляцию отклонений профилей от среднего. Это позволяет увидеть реальные различия между возрастными группами в разные периоды.

Другими словами, идея о том, что «каждое поколение имеет уникальные ценности», здесь не подтверждается. Несмотря на разные годы рождения и отличающиеся жизненные контексты, их ценностные установки в реальности оказываются одинаковыми.

H3 Зумеры не уникальны: молодые во все времена думают одинаково

Как утверждает «теория поколений», молодежь каждой эпохи формируется под влиянием событий своего времени. Поэтому люди одного поколения разделяют схожие привычки, ценности и взгляды.

Миллениалы помнят, как появился интернет, «иксы» — как жили без него, а зумеры вообще не знают мира без смартфонов. Поэтому у каждого поколения — свой взгляд на жизнь, работу и стабильность.

Что показало исследование: молодые сейчас и 10 лет назад одинаковые. Независимо от эпохи и принадлежности к поколению, молодые люди 20–35 лет во многом похожи по ценностным установкам.

Сравнение значимости организационных факторов для сотрудников 20–35 лет

Ценностный профиль человека в молодости ближе к взглядам его сверстников из другого поколения, чем к собственным установкам в зрелом возрасте. Это ключевое наблюдение разрушает саму основу «теории поколений».

В 2015, 2020 и 2024-м для них остаются ключевыми одни и те же факторы:

• возможность реализовать свои способности;
• совпадение личных ценностей с ценностями компании;
• понимание, как результат работы влияет на общий результат.

Это не значит, что молодежь не меняется вообще — меняется контекст, в котором проявляются эти ценности. Но базовые приоритеты возрастной группы остаются стабильными.

H3 Люди всех возрастов меняются под влиянием внешней среды — пандемии, потребностей рынка и технологий

Согласно «теории поколений», ценности формируются в молодости и дальше остаются неизменными.

Но на самом деле люди меняются — и их ценности меняются вместе с внешними обстоятельствами. То, что было важным десять лет назад, сегодня может отойти на второй план, и наоборот.

В процессе исследования мы выявили несколько важных тенденций, которые проявились одновременно у респондентов всех возрастов:

Динамика значимости организационных факторов в зависимости от внешних условий

В 2011–2015 годах сотрудники особенно ценили возможности корпоративного обучения. Но с 2016 года этот фактор потерял вес — и сегодня уже не играет такой заметной роли для ни одной возрастной группы.

Современные онлайн-платформы обучения (MLP) позволили людям самостоятельно строить свой путь развития и снизили зависимость от корпоративных образовательных программ. Люди стали меньше ожидать, что компания сама предоставит все возможности для развития, и больше ценить самостоятельное обучение.

В то время как участие в корпоративных программах обучения оставалось приоритетом, возможности заработка отходили на второй план. Сейчас ситуация полностью изменилась — в период с 2021 по 2024 год для всех сотрудников стало важно зарабатывать больше, и они готовы работать интенсивнее и эффективнее, чтобы увеличить свой доход.

Пандемия COVID-19 усилила эти изменения. Работа перестала быть просто местом, куда ходят каждый день — выросли ожидания по оплате и условиям труда, а также ценность баланса между работой и личной жизнью, и это также коснулось всех возрастных групп.

Эти изменения наглядно показывают, что ценности и приоритеты сотрудников динамичны и меняются вместе с внешними условиями, независимо от возраста.

Пример:

Одна крупная промышленная компания начала строить здание корпоративного университета в 2016–2017 годах. Сегодня здание достроено, но за это время потребности сотрудников значительно изменились: программы для управленцев и специалистов перестали быть востребованными и соответствовать реальным задачам компании.

В итоге университет был переориентирован на обучение рабочих, занятых на производстве, которые нуждаются в развитии прикладных навыков для выполнения текущих задач.

Этот кейс наглядно показывает, как быстро меняются приоритеты не только людей, но и бизнеса и как важно опираться на реальные данные о потребностях, ценностях, а не только на инвестиционные планы компании.

H3  Люди меняются с возрастом — во все эпохи одинаково

Согласно «теории поколений», ценности формируются в молодости и дальше остаются неизменными. Считается, что зумеры, привыкшие к игровому формату и высокой скорости жизни, будут придерживаться тех же моделей поведения и во взрослом возрасте.

На самом деле люди меняются с возрастом, и наше исследование подтверждает, что возрастные изменения одинаковы в каждой эпохе.

В молодости важны развитие собственных способностей и работа в среде, где ценности человека совпадают с ценностями организации. С возрастом же ключевой становится потребность, чтобы труд приносил реальную пользу другим.

Динамика значимости организационных факторов в зависимости от возраста

График зависимости ценностей от возраста сегодня выглядит так же, как и десять лет назад. Это доказывает: различия между молодыми и зрелыми сотрудниками не связаны с «поколенческими» особенностями, а отражают этапы жизни. С опытом люди сталкиваются с новыми задачами, переосмысливают свои взгляды и постепенно приходят к ценностям, характерным для более зрелых сотрудников.

H3 Люди взрослеют позднее

Исследование ЭКОПСИ показало, что переход от «молодых» к «зрелым» сдвинулся. Если в 2015 году эта граница проходила примерно в 30 лет, то к 2025-му она сдвинулась к 35 годам — и тенденция продолжается.

Это связано с тем, что люди планируют жить дольше и откладывают взрослые обязанности, а общество не вводит санкции против затянувшегося взросления. Они позднее создают семьи и заводят детей, дольше учатся и пробуют разные профессии.

Более высокий уровень благосостояния позволяет дольше оставаться финансово зависимыми от родителей и откладывать принятие ответственности. Одновременно рост цен на квартиры и сложность приобретения собственного жилья также сдвигают возраст взросления молодежи.

В результате сегодняшние 30-летние находятся на другом жизненном этапе, чем их ровесники 10 лет назад, однако «теория поколений» с фиксированными рамками этого не учитывает.

H2 Рекомендации для работы с персоналом без мифов о поколениях

Опора на ярлыки X, Y и Z упрощает картину, но не помогает принимать точные управленческие решения. Вместо поколений ЭКОПСИ предлагает работать с реальными факторами, которые влияют на мотивацию сотрудников.

1. Анализируйте поведение сотрудников, а не стереотипы о поколениях

То, как ведут себя люди в компании, определяется тем, какое поведение поощряется руководителем, коллегами, системой. Важны какие последствия, к которым приводит действие или бездействие. Например, если правила существуют на бумаге, но за их нарушение не наказывают, то сотрудники быстро перестают им следовать.

Изучайте, к какому поведению подталкивают сотрудников существующие в компании процессы управления персоналом. Проектируйте процессы, которые формируют целевое для компании поведение людей.

Пример из практики ЭКОПСИ:

Долгое время высокую текучесть в розничных точках списывали на особенность нынешних зумеров, которые не хотят работать. Однако анализ показал, что текучесть была всегда высокой, просто раньше рынок труда был профицитным — любому ушедшему сотруднику всегда можно было найти замену, и никто из руководителей не заботился об удержании. Когда рынок стал дефицитным, эта логика перестала работать. Руководители продолжали игнорировать мотивацию и удержание, и текучесть выросла. Так появилась иллюзия, что проблема в поколении, хотя на самом деле она была в отношении руководителей к своим подчиненным. Мы выяснили истинные причины неприятностей, спросив у сотрудников про их мнение о проблемах в компании в рамках комплексного исследования культуры. Подобные исследования в отличие от «теории поколений» не дают простого ответа, используемого в качестве оправдания, а побуждают работать над процессами в компании.

К примеру, методология DOTS помогает увидеть, какие люди продвигаются вверх по карьерной лестнице и остаются с компанией надолго, а какие — стремительно покидают компанию. Результаты исследования показывают, какие элементы системы управления персоналом стоит изменить в первую очередь, чтобы нужные компании люди не уходили и работали с большей самоотдачей.

2. Замените поколенческие ярлыки на системную работу с людьми

Когда руководитель смотрит на сотрудника через призму поколения, он упускает главное — конкретного человека с его потребностями, задачами, уровнем зрелости, навыками и текущей жизненной ситуацией. Внимание смещается с собственной управленческой некомпетентности на недостатки поколения — ленивых зумеров или консервативных бумеров.

Учите руководителей управлять людьми. Проблема не в поколении сотрудников, а в навыках руководителей. Без ясных задач, обратной связи и регулярных встреч по развитию сотрудники остаются без поддержки, а токсичность в команде растет.

Если дать руководителям базовые управленческие инструменты и стандартизировать ключевые действия — постановку задач, контроль, обратную связь, встречи по развитию — они смогут фокусироваться на своей работе и снизить недопонимание, которое по ошибке приписывают поколенческим различиям.

Например, с помощью практики регулярного менеджмента ПРМ, которые стандартизируют базовые управленческие процессы (постановку задач, контроль, обратную связь и развитие) и помогают руководителям работать с людьми — независимо от возраста и стажа.

3. Формируйте EVP под реальную целевую аудиторию, а не под зумеров или миллениалов

Ошибка многих работодателей — пытаться настроить свои коммуникации под поколения. Но в реальном мире на потребности целевой аудитории может влиять много всего: профессия, контекст жизни, актуальная повестка времени, личные ценности, культурный контекст, ситуация на рынке труда и т.д. Возможно возраст (не поколение!) влияет на потребности вашей целевой аудитории в данный момент времени, а может и нет — это лишь одна из гипотез, которую стоит проверить исследованиями.

Примеры из практики ЭКОПСИ:

• В одной сети баров и клубов для массовых сотрудников решающим оказался не уровень зарплаты (как ожидали мы и сам работодатель), а ощущение премиальности бренда и причастности к люксовому продукту: кожаные диваны, стильный мерч, особая атмосфера.

• В digital-профессиях сотрудники в первую очередь ценят качество продуктов и услуг (по данным исследования IT-брендов работодателей). Им важно видеть, кто получает ценность их работы и какой конкретный результат они создают. Заработная плата тоже далеко не на первом месте.

Чтобы не промахнуться, стоит спросить свою целевую аудиторию: что ей нужно? Формируйте коммуникационные послания, например EVP, под реальные потребности вашей целевой аудитории — реальных людей, которых хотите видеть в команде. Сильные работодатели используют бренд как фильтр: он притягивает «своих» и аккуратно отталкивает тех, кто не подходит. Коммуникация в этом случае работает на результат (нужные люди в штате), а не на попытку понравиться всем подряд.

С помощью грамотной диагностики бренда работодателя можно определить реальную целевую аудиторию, протестировать гипотезы и выстроить ценностное предложение работодателя — без опоры на мифы о поколениях.

H2 Вопрос-ответ

Чем исследование ЭКОПСИ отличается от других зарубежных и российских работ?

Даже крупнейшие российские зарубежные исследования, посвященные различиям между поколениями и охватывающие три и более поколений, как правило, ограничиваются выборкой 10–20 тысяч человек [1, 2, 3, 5]. Более масштабных эмпирических данных на сегодняшний день не существует ни в России, ни зарубежом.

Исследование ЭКОПСИ опирается на принципиально иной масштаб. В выборку вошли более 1 миллиона сотрудников российских компаний из разных отраслей экономики. Данные собирались в период с 2011 по 2024 год в рамках ежегодного мониторинга вовлеченности сотрудников. Такой объем данных позволяет анализировать не только различия между возрастными группами, но и динамику изменений во времени — отслеживать, как меняются ценности сотрудников под влиянием возраста и внешней среды.

Как вера в «теорию поколений» мешает решать практические задачи в HR и управлении?

На практике вера в «поколения» часто уводит внимание от реальных причин проблем. Вместо анализа процессов, рынка труда и управленческих практик компании начинают объяснять сложности удобным ярлыком: «это все зумеры, которые не умеют работать».

В результате управленческие решения принимаются не на основе данных, а на основе возрастных стереотипов — и проблема остается нерешенной.

Есть ли в «теории поколений» хоть что-то ценное?

Да — но не в том виде, в каком ее используют сегодня. Изначально идею поколений ввел социолог Карл Мангейм [4] еще в начале ХХ века. Он говорил не о делении людей по годам рождения и буквам X, Y или Z, а о том, как крупные исторические события формируют группы людей с общим опытом и ценностями.

Например, «потерянное поколение» после Первой мировой войны — это были не все молодые люди, а именно молодые ветераны. Их отличал не возраст, а пережитый опыт. Поэтому в социологии важен не сам возраст, а понятие когорты — группы людей, объединенных общими условиями жизни, временем и событиями, через которые они прошли.

Современная теория, основанная на идеях Штрауса и Хоува, упростила эту идею до одного признака — даты рождения. В результате все различия объясняются возрастом, а реальный контекст исчезает. Важно различать три фактора — возраст, эпоху и жизненный опыт. Именно они, а не буквы X, Y и Z, формируют ценности и поведение людей.

Список источников:

1. Богачева Н., Сивак Е. Мифы о поколении Z. НИУ ВШЭ. URL: https://ioe.hse.ru/pubs/share/direct/408113365.pdf
2. Констанца Д., Финкельштейн Л. Различия между поколениями на рабочем месте: есть ли здесь смысл? Journal of Business and Psychology, 2015. URL: https://www.researchgate.net/publication/282633751_Generationally_Based_Differences_in_the_Workplace_Is_There_a_There_There
3. Лайонс Ш. и др. Различия между поколениями на рабочем месте: за стереотипами скрывается сложная проблема. Industrial and Organizational Psychology. URL: https://www.cambridge.org/core/journals/industrial-and-organizational-psychology/article/abs/generational-differences-in-the-workplace-there-is-complexity-beyond-the-stereotypes/4DE34953E9475A2F9E9BC02562C9F836
4. Мангейм К. Проблема поколений (The Problem of Generations). URL: https://marcuse.faculty.history.ucsb.edu/classes/201/articles/27MannheimGenerations.pdf
5. Парри Э., Урвин П. Критический обзор теории и доказательств различий в трудовых ценностях между поколениями. International Journal of Management Reviews, 2011. URL: https://psycnet.apa.org/record/2011-01648-005
6. Штраус У., Хау Н. Поколения: история будущего Америки с 1584 по 2069 год. New York: William Morrow & Company, 1991.